린 애널리틱스 1단계: 공감(Empathy)
Data Analytics
이 글은 Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster (Lean Series)내 내용을 추가, 번역, 의역, 재구성한 글입니다.
폭발적인 성장을 할 수 있는 사업은 필연적으로 공감을 수반한다. 즉, 목표 소비자의 심리를 꿰뚫고, 그들의 입장에서 기꺼이 사용할 만한 제품을 만들어 내야하는 것이다. 많은 실패하는 사람들은 소비자들을 ‘동정’하며 제품을 ‘강요’했을 확률이 높다.
공감(empathy)와 동정(sympathy)은 의미에서 큰 차이가 있다. 공감은 "em-" (안에, 속에)와 "pathos" (느낌, 감정)의 조합으로, 마치 그 사람의 입장에서 감정과 경험을 깊이 이해하고 느끼는 능력을 의미한다. 반면, 동정은 "syn-" (함께)와 "pathos" (느낌, 감정)의 조합으로, 다른 사람의 어려움이나 불행에 대해 걱정하고 안타까워하는 감정을 의미한다.
[린(Lean)하다는 것은 서두른다는 것이 아니다.]
린하게 움직인다는 것은 정신없이 아무렇게나 자원을 투입하는 것이 아니다. 집중하고자 하는 명확한 문제를 목표로 삼고 뚜렷한 방향을 갖고 움직이는 것이다. 이 뚜렷한 방향성을 제시해줄 등대가 바로 ‘공감’이다.
[린 애널리틱스 1단계 ‘공감’에서의 주요 지표: 고객의 삶]
공감 단계에서는 문제와 문제를 위한 해결책에 대한 정성적인 의견(qualitative feedback)들을 모으는 것에 집중해야 한다. 즉, (1) 실제 고객들이 겪는 문제들이 무엇인지 파악하고, (2) 그 문제들 중 사업의 가치가 있는 것을 선별해내는 것이 중심인 단계다.
단순히 한 두명의 수준이 아니라, 열 다섯 명 정도의 고객은 만나야 충분하다고 볼 수 있다. 충분한 정도의 사람들을 인터뷰하고 내용을 정리하다보면, 그들의 공통점과 차이점들이 특정한 기준으로 나뉘기 시작할 것이다. 그 때가 되면, 더 세부적인 기준을 세워 어떤 문제가 가장 가치있는지를 측정하는 과정이 필요하다.
*정말 타겟 고객과 유사한 정도로 잘 가려진 고객들을 인터뷰한다면, 통계적으로 5명 정도라도 충분하다. 하지만 고객군이 불명확한 상태라면 15명 이상의 최대한 많은 고객을 조사하는 것이 필요하다.
[사업 아이디어는 창업자의 머리가 아닌 시장에서 나와야 한다.]
적지 않은 창업자들이 ‘사업 아이디어 내는 건 쉬워요.’라고 하지만, 절대 그렇지 않다. 사업 아이디어를 내는 것은 매우 어려운 과정이며, 좋은 사업 아이디어를 가려내는건 더더욱 어려운 일이다. 그저 본인 머리 속에서 나온 아이디어는 망상에 지나치지 않으며, 실제로 존재하는 소비자들의 문제에 기반한 아이디어를 찾는 것은 어려운 일임을 인정하고 적극적으로 사무실 바깥으로 나가야 한다.
[하지만 고객의 말을 곧이 곧대로 들어서도 안 된다.]
사업 아이디어를 탐색하는 것은 고객의 이야기를 ‘듣는 것’으로부터 시작한다. 하지만 고객이 말한 이야기를 피상적으로 받아들여서도 안 된다. 이들의 문제가 ‘왜’ 발생했는지에 대한 근본적인 이유를 고민하고, 공통적인 패턴을 찾아야 한다. 아주 크게 성공한 유니콘 스타트업들은 고객 스스로도 인지하지 못한 큰 문제들을 해결한 경우가 많다.
[’사업적으로 가치있는’ 문제는 무엇인가?]
공감 단계에서는 아래 항목들에 대한 답변을 찾을 수 있어야 한다.
(1) 문제 정의: 어떤 문제가 존재하는가?
(2) 지불 용의: 사람들이 돈을 낼 만큼의 고통을 가하고 있는가?
- 사람은 관성(inertia)의 동물이다. 사람은 대안을 찾을 만큼 충분히 고통스럽지 않으면 해결책을 찾으려고도 하지 않으며, 돈도 딱히 내려고 하지 않는다.
(3) 시장 크기: 그 사람들은 얼마나 존재하는가?
- 한 사람만을 위한 해결책은 흔히 ‘컨설팅’이라고 부른다. 폭발적인 성장을 위한 사업을 찾는다면, 컨설팅용 고객을 찾는 것이 아니라 충분한 사람들이 존재하는 ‘유효 시장(addressable market)’을 찾아야 한다.
(4) 대체재: 사람들은 문제 해결을 위해 이미 사용하고 있는 것이 있는가?
- 고객들이 이미 문제를 인식하고 있는 상황이라면, 현재 어떤 해결책을 취하고 있는지에 대한 파악도 필요하다. 그 해결책이 가장 넘어서기 힘든 큰 경쟁자가 될 것이다.
[문제는 있어 보이는데, 사람들이 인지하지 못 하고 있는 상황이라면]
애플의 최초 태블릿 PC는 아이패드가 아니다. 바로 뉴턴(Newton)이라는 PDA 기기다. 왜 그때는 실패했고, 아이패드는 폭발적으로 성공적이었을까? 바로, ‘사람들이 문제라고 인식하는 시간’때문이다. 시장 자체를 처음 만드는 첫 삽을 뜨는 사업을 구상 중이라면, 이 인고의 시간을 버틸 계획도 비즈니스 모델에 반영해야 한다.
[최악의 인터뷰를 피하기 위한 방법]
(1) 편향적인 표현(biased wording)을 삼가고, 중립적인 표현을 사용해야 한다.
- ‘-를 동의하시나요?’, ‘-에 동의하지 않나요?’와 같은 질문은 특정 반응을 유도한다. 이는 동조 편향(acquiescence bias)으로, 사람들은 당신이 한 말이 지니고 있는 뉘앙스에 동조하려는 경향을 의미한다.
- 인터뷰 질문은 어떤 것을 평가하거나 예/아니오 식의 답변을 유도해서는 안 된다. 개방형 질문으로 고객의 이야기를 자유롭고 다채롭게 이야기 할 수 있도록 유도해야 하며, 이야기들의 기저에 깔린 그들의 배경을 알아낼 수 있어야 한다.
(2) 선입견(preconception)을 심지 말아야 한다.
- 당신이 어디 출신인지, 어떤 성향을 가지고 있는지 등에 대한 정보를 상대가 알고 있다면 이 또한 답변의 객관성을 크게 떨어뜨릴 수 있다.
- 익명성은 큰 힘이 된다. 인터뷰 이전에는 본인에 대한 최소한의 정보를 제공하는 것을 목표로 하는 것이 좋다.
(3) 질문은 구체적이어야 한다.
"사람들은 자신의 삶과 직접 맞닿은 문제에 부딪혀야만 비로소 관심을 보인다." - 알랭 드 보통, 작가이자 철학자
People only get really interesting when they start to rattle the bars of their cages. —Alain de Botton, author and philosopher
- ‘이 제품을 쓰시겠어요?’와 같은 질문은 상대의 진솔한 답변을 끌어낼 수 없다. 하지만 ‘10만원에 이 제품을 쓰시겠어요?’와 같이 구체적인 상황과 맥락을 제시하면 진심을 내보이기 시작할 것이다.
- 질문들이 구체적이고 상대의 삶의 맥락과 가까워질수록, 상대는 더욱 큰 관심을 갖고 진심의 답변을 해준다. 고객들의 삶, 이야기, 돈에 관련된 상세한 질문들로 고객들을 진짜 이해할 수 있는 기회들을 만들어 나가야 한다.
(4) 실제 행동에 대한 힌트를 찾아나가야 한다.
- 사람은 필연적으로 이상적인 답변을 하고자 하는 경향이 있다. 즉, 말한 내용과 실제로 행동하는 것이 불일치하는 경우가 종종 있다.
- 그렇기 때문에, 고객의 이야기를 들으며 이야기의 기저에 깔린 ‘왜?’에 대해 밝혀나가야 한다.
- 그렇기에 고객 스스로의 ‘이야기’를 들어야 한다. 단순히 가치평가적인 질문들로 우선순위를 세우는 등의 질문들은 ‘이상적인 답변’만을 내놓을 가능성이 더더욱 커진다.
[두 가지 인터뷰 유형: 수렴적(convergent) 인터뷰와 발산적(divergent) 인터뷰]
공감 단계에서 인터뷰는 수렴적 인터뷰와 발산적 인터뷰의 균형을 적절히 맞춰 고객에 대한 공감을 성공적으로 이끌어낼 수 있어야 한다.
(1) 수렴적 인터뷰
- 수렴적 인터뷰란, 고객에 대해 알고있는 여러가지 정보들을 정량화하기 위해 수행하는 인터뷰를 의미한다. 구체적인 문제들을 긴급성과 보편성 등의 기준으로 정량화하여 사업적으로 다룰 문제들의 우선순위를 밝힌다.
- 수렴적 인터뷰를 수행했다면, 문제 간의 관계와 우선순위가 더욱 뚜렷해져야 한다.
(2) 발산적 인터뷰
- 발산적 인터뷰란, 탐색적인 자세로 고객의 문제와 맥락에 대해 폭넓은 정보를 얻고자 수행하는 인터뷰를 의미한다. 즉, 고객이 어떤 삶을 살아가는지, 그리고 어떤 문제를 겪는지에 대해 알아가기 위한 목적을 가진다.
- 발산적 인터뷰를 수행했다면, 어떤 문제들이 존재하는지, 그 문제들이 어떤 맥락에서 나오는지가 뚜렷해져야 한다.
[공감 단계의 목적은 ‘제품을 만드는 것’이 아니다.]
인터뷰를 통해 얻고자 하는 것은 사업 모델(business model)에 대한 리스크를 최대한 줄이는 것이다. 섣불리 냅다 제품 개발부터 수행하기 위해서가 아니다. 섣불리 제품 개발에 들어가서 발생할 낭비들을 줄이는 것이 ‘린’과 ‘애자일’의 핵심이다.
공감 단계를 통해 만들 최소 기능 제품(MVP, Minimum Viable Product)은 전달하고자 하는 가치가 사용자에게 충분히 드러날 뿐만 아니라, 사용자가 기꺼이 지불 의사를 보여줄 정도가 되어야 한다.
MVP는 빠르게 개발 → 측정 → 학습 (Build → Measure → Learn) 과정을 수많이 반복하며, 필연적으로 고도화하거나 새롭게 개발하는 과정을 수반한다. 즉, 공감 단계는 이 반복 과정에서 발생할 낭비의 가능성을 최대한 줄여나가는 것에 의미가 있다.
[MVP의 가치를 측정하는 방법]
공감 단계의 MVP에서 많은 고객을 획득하는 것은 중요한 지표가 아니다. 타겟 고객이 제품의 가치를 느껴 관심을 갖고 지불 의사를 가지는지를 밝히는 것이 최우선이다.
예를 들어, 양면형 시장을 서비스를 출시하려 한다면 작은 범위의 특정 지역에서 서비스를 운영해보고, 교사와 학부모를 연결하는 서비스를 출시하려 한다면 하나의 학교에서 운영한 후 서비스가 가치가 있다고 판단될 때 점차 늘려가는 것이다.
린 애널리틱스의 가장 마지막 단계가 확장(scale)임을 잊지 말아야 한다. 이전의 단계 중 특히 공감의 단계에서는 사업이 지니고 있는 대부분의 리스크(risk, 위험)들을 밝히고 학습을 통해 가치를 극대화하는 것이 핵심임을 잊지 말아야 한다.
[MVP 단계에 돌입했다고 해서 인터뷰를 멈춰선 안 된다.]
MVP 단계에서도 정성적인 데이터는 여전히 중요하다. 사용자들이 어떻게 제품을 사용하는지, 왜 제품을 사용하지 않는지에 대한 이유를 추적하며 고객 문제의 본질을 더욱 뚜렷하게 닦아나가야 한다.
[제품과 기능을 죽일 준비도 해야한다.]
애써 만든 것을 폐기하는 것은 물론 어려운 일이다. 하지만 과감하게 포기하는 것도 큰 도약을 위한 걸음을 만들어 주기도 한다. 기능을 없앰으로써 사용자의 행동이 변화하여 더욱 큰 가치를 만들 실마리를 제공해줄 수도 있다. 즉, 기능이 없애서 문제라면 이 기능이 중요하단 것이고, 아무 반응이 없다면 쓸 데 없던 기능이었다는 것을 보여주는 윈윈 전략이다.
필요하지 않는 기능을 지속해서 가지고 있는 경우도 사업적 낭비로 이어진다. 어느 부분이 사업적으로 가치있는지 밝히고 집중하는 것도 폭발적인 성공으로 가는 지름길임을 기억해야 한다.
[공감 단계의 주요 지표 총정리]
(1) 고객의 고통
(2) 고객의 제품 관심도
(3) 고객의 지불 의사
(4) 고객의 사용 빈도
(5) 고객의 사용 행동과 의도의 일치 여부
(4) 시장의 크기
[공감 단계에서 다음 단계로 넘어가기 위한 질문]
(1) 충분한 고객 인터뷰를 진행했고, 가치있는 문제를 발견했다고 자신있게 말할 수 있는가?
- ‘그렇다’라면, 왜 가치있는 문제인지 고객의 고통 관점에서 이유를 여러가지 적어봐야 한다.
- ‘아니다’라면, 인터뷰를 많이 진행해야 한다.
(2) 내가 구상한 해결책이 고객의 필요를 충족시키는가?
- ‘그렇다’라면, 어떤 필요를 어떻게 충분히 충족시키는지에 대해서 상세히 기술해봐야 한다.
- ‘아니다’라면, 고객들의 의견을 듣고 인터뷰를 진행하면서 더욱 가치있는 해결책을 만들어 나가야 한다.
시리즈
린 애널리틱스: 사업의 5단계 https://brunch.co.kr/@uxn00b/295
린 애널리틱스 1단계: 공감(Empathy) https://brunch.co.kr/@uxn00b/296
린 애널리틱스 2단계: 점착(Stickiness) https://brunch.co.kr/@uxn00b/299
린 애널리틱스 3단계: 바이럴(Virality) https://brunch.co.kr/@uxn00b/301
린 애널리틱스 4단계: 수익(Revenue) https://brunch.co.kr/@uxn00b/303
린 애널리틱스 5단계: 확장(Scale) https://brunch.co.kr/@uxn00b/305
