OK, OKR: 목표관리 비틀기
Rethink Performance Management
많은 분들이 OKR에 대해 묻습니다. 대체 OKR이 무엇이냐고. MBO, KPI에 대해 이제야 좀 이해하고 익숙해지려고 하는데 또 뭐가 바뀐 것이냐고. 그 물음에는 두려움과 기대가 공존하고 있습니다. 그간 KPI를 통한 목표관리를 받아들이는 과정에서 겪었던 수많은 시행착오, 이슈들을 또다시 겪에 되지 않을까 하는 두려움이 있습니다. 새로운 것에 대한 막연한 두려움도 있겠지요. 그러나 한편으로는 수많은 수정, 보완을 해왔음에도 '과연 이것이 목표관리의 최선인지?'를 확신하지 못했기에, 명쾌한 대안이 되어주기를 기대하는 마음도 분명 존재하는것을 느낄 수 있습니다.
결론부터 이야기 하자면, OKR은 또다시 회사 구성원을 복잡하고 어려운 제도 학습의 구렁텅이로 몰아넣는 '독'이 아닙니다. 그렇다고 기존의 목표관리를 획기적으로 바꾸어 놓을, 센세이셔널한 대안이요 '구세주' 역시 아닙니다. OKR 그 자체로는 그저 우리에게 익숙한 목표관리의 몇몇 지점을 비틀어 놓은 방법론에 불과합니다.
때때로 우리는 어떤 담론, 혹은 개념 앞에서 과도한 두려움을 갖거나, 반대로 기대를 합니다. 그것은 어느쪽이든 위험하다고 생각합니다. 그자체로는 추상적이고 실체 없는 개념에 우리가 짓눌리지는 않았으면 합니다. 그러기 위해 가장 필요한 우리의 태도는 그저, 앞에 놓인 개념을 있는 그대로 이해하는 것입니다. 배경과 맥락을 온전히 이해할 때 비로소 개념이라는 '우상'은 실질적인 대안을 도모하게 하는 '이성'이 됩니다. 바로 이해한다면, 그만큼 바로 쓸 수 있습니다.
History
OKR은 1950년대 피터 드러커 이후 매우 오래된 경영기법의 산물입니다. 단지 좀 더 21세기의 경영 환경과 본래의 목적에 맞게 수정되고 Rebranded된 것으로 완전히 새롭거나 낯선 것은 아닙니다. OKR은 일족의 ‘목표’관리 기법입니다. 1950년대 Peter Drucker가 Management by Objectives(MBOs)를 소개했고, 이것이 1980년대 S.M.A.R.T. goals와 Key PeorformanceIndicators(KPIs)로 발전한 것입니다.
‘OKR - Objective & Key Result’ 방식은 1990년대, Intel의 경영진이었던 Andy Grove에 의해 처음 개념화되어 시장에 소개되었습니다. Gove가 MBO와 비교해 차별화한 핵심 포인트는
하나, ‘목표’에 층위를 부여해 상위 목표(Objectives)를 달성하기 위한 구체적 계획(milestone)으로서 하위 지표(Key Result)를 부여한 것
둘, 목표 설정은 위로부터의 명령이 아닌 자신이 주체가 되어야 한다는 것(Bottom-up)
셋, 목표의 수준은 공격적(달성하기 어려운 수준)이어야 한다는 것
이었습니다.
1990년대 말 이 OKR은 실리콘밸리 전역으로 확산되었고, Andy Grove 아래에서 Intel의 OKR을 함께 개념화하고 체화한 John Doerr는 이 개념을 Google에 적용시켰습니다. 이후 Google은 OKR을 가장 잘 이해하고 성공적으로 운영하고 있는(가시적 성과를 이룬) 대표적 회사로 자리매김 했습니다.
최근 OKR운영 기업의 표준으로 여겨지고 있는 Google의 OKR은 Intel의 그것과 비교해 몇가지 특징을 가지고 있습니다.
1) 구글의 OKR은 변화속도가 빠른 실리콘밸리 시장환경을 반영해 기본 OKR Cycle을 분기(Quartely)로 앞당겼습니다.
2) 목표 설정은 ‘반드시’ Bottom-up이 되어야 한다는 점을, 이전보다 더 강조합니다. 성과관리의 본질이 ‘구성원의 동기부여’에 있다는 대전제 아래, 위로부터의 강제적 할당(Top-Down식 Hard-core Cascading)은 그 본질에 역행할 뿐이라고 여깁니다.
- 구글은 이것을 목표의 시장적 접근(Market Approach)이라고 부릅니다. 조직 구성원 누구나 회사, 팀, 동료의 OKR을 내부 전산망을 통해 열람할 수 있고, 이렇게 열린 OKR정보를 토대도 담당 매니저와 상의하고, 동료간 상호확인(Peer Pressure)함으로써 자발적으로 조직에 맞는 목표를 설정하고 상호 연계 시킬수 있다는 믿음이 내재되어 있습니다.
결국 OKR은 ‘목표를 통한 성과창출’이라는 아주 전통적인 경영철학에는 동의하면서도, 과거의 방식 중 목표 관리의 본질적 목적을 흐리는 지점(Spot)을 비틂으로써 실질적 성과에 다가서고자 하는 노력이라 할 수 있습니다.
Purpose of Goal Setting
목표관리 이론_Goal Setting Theory(GST)에 따르면, ‘목표’를 설정하는 것은 3가지 주요 목적을 갖고 있습니다. (Johnson, Chang, Lord, 2006)
1) Focus: Goal은 조직 구성원이 무엇에 집중해야 하고, 무엇이 중요치 않은지를 분별하고, 중요한 것에 집중할 수 있도록 한다.
2) Effort: goal은 구성원이 업무에 최선을 다할 수 있도록 동기부여하고, 에너지를 주는 기제다.
3) Persistence / Getting goal right: 또한 goal Setting은 이러한 노력(Effort)과 동기부여를 ‘지속’하기 위해 필요한 행위이다. 다만, 이 과정에서 ‘올바른(Right)’ Goal Setting이 매우중요하다. 잘못된 목표는 구성원의 동기부여를 오히려 저하시키고, 실질적 성과(Performance)를 저하시키기 때문이다. Goal setting. 실천의 반복을 통해 우리는 하고자 하는 과업에 대해 올바른 방향을 설정(Fit)하고 내적 동력을 확보할 수 있다.
비유하자면 우리는 가고자 하는 '목표'를 그림으로써 가야할 길에 대한 방향을 찾고, 그길을 전진할 동력을 얻고, 그 과정을 반복함으로써 길을 잃지 않고 온전히 목적지에 도달할 수 있다는 것입니다.
OKR Vs. MBO
OKR은 이처럼, '목표'에 대한 철학을 인정합니다. OKR은 오히려 일반적인 MBO가 '목표'에 대한 본래의 저 '목적'을 제대로 구현하는가에 대한 의심에서 출발합니다.
"조직에서 주어지는 '목표'가 과연, 구성원 스스로가 꿈꿀 수 있는 '목표'인가? 구성원이 일터에서 길을 잃지 않고 전진할 수 있는 '방향'과 '동력'을 제시해 줄 수 있는가?"
기존의 MBO/KPI 조직에 몸담고 있는 여러분은, 이에 대해 흔쾌히 답할 수 없을 것입니다.
OKR은 '목표'의 본디 목적을 잃은 MBO를 'Rethink' 하고 재구축한 노력의 산물입니다. 기존의 분절화된 KPI를 묶어 방향성을 부여하고, 구성원의 주체적인 동기부여를 독려하며, 그 과정을 수평적으로 개방하고 논의합니다. 정서적 압박을 통한 소모적 경쟁보다는 '왜 일해야 하는지'에 대해 스스로 명분을 찾고 자신에 도전하기를 유도합니다.
MBO와의 구체적인 주요 비교지점은 앞선 글에서 서술형태로 간단히 설명드렸기에, 이번에는 좀 더 명확히 두개념의 차이를 비교해 보실 수 있도록 Table로 정리해 보았습니다.
[표1] OKR과 MBO의 차이점OKR Mechanism
OKR의 구성과 각각의 구성 요소에 대한 내용, 특징을 한걸음 더 들어가 다뤄보고자 합니다.
[Dream & Objective]
A. OKR에서 'Obejective'는 MBO의 KPI처럼 직접적이고 구체적이고 정량적인(Quantative) 목표가 아닙니다. 오히려 이를 포괄하는 상위 목표로서 조직 혹은 구성원을 동기부여 하는, 내가 원하는 이상(Qualitative, What you want)에 가깝습니다.
B. 다만, 장기적이고 단기간에 이룰 수 없는 궁극적인 이상(Dream)은 장기목표(Long-term Objective)의 범주로 두고, 약속된 OKR Cycle이 있다면 이 내에서 추구할 수 있는 목표(Objective)도 구상해야 합니다.
C. 따라서 OKR을 명확하게 작성하려면 우선 목표(Objective)의 수준에 대해 명확한 범주를 지정하고 작성 주체간 작성 맥락을 통일해야 합니다.
i. 이상(Dream에 가까운 Long-term / Mission으로서의 Objective인지
ii. 1년 등 주어진 Cycle에 대한 Objective인지
적용하고자 하는 Cycle Length에 맞춰 기준을 정의합니다.
[Key Results]
A. Key Result는 MBO에서 활용하는 KPI, 혹은 S.M.A.R.T* goal이 Key Results와 유사합니다. (*S.M.A.R.T -Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and temporal)
B. Key Result는 기본적으로 하고자 하는 이상(Objective)을 달성하기 위해 구체적으로 추구해야 하는 노력/계획을 가능한 측정가능하게(Measurable) 수립해야 하는 것입니다. - 무조건 정량적이어야 한다는 것은 아닙니다. 목표의 속성과 질적으로 가장 잘 부합하는 확인 방식을 설정하는 것이 중요합니다.
C. Plan: Key Result를 달성하기 위해 필요한 구체적인 Milestone / Action Plan을 구체화합니다. (업무 속성에 따라 Key Result= Actoin Plan으로 통합되어 적용될 수도 있습니다.)
[표 2] OKR의 구성과 속성[Bottom Up Process]
A. OKR의 핵심적인 특징은 아래로부터의 Bottom-Up 설정이 되어야 한다는 것입니다. 인위적이고 권위주의적인 방식의 하드코어 할당방식(Hard-core unfolding process)는 ‘목표관리’의 본질적인 목적인 ‘동기 부여’에 아무런 도움이 되지 않는다고 전문가들은 말하고 있습니다.
B. 다만, 적용/운영 측면에서 Goal Setting에 대한 기업의 문화적/경험적 수준이 자발적 방식(Bottom-up)을 통해 유의미한 연계(Alignment)를 단기간에 이룰 수 없는 상황일 경우, 위로부터의 할당(Top-down Cascading) 방식을 활용해 목표의 배분 사례(Unfolding case)를 보여주고, 적용된 KPI가 어떻게 회사의 Goal / Dream과 직간접적으로 연계되는지, 그리고 그것의 ‘타당성’에 대해 설득/교육하는 과정을 거치는 것이 바람직합니다. 이를 통해 OKRs의 상호 연계(Alignment)에 대한 이해 및 성숙도를 높인 후 Bottom-up Process를 점진적으로 강화하면 됩니다.
[적용 범위]
A. OKR의 공식적인 적용 범주는 팀(Team) 단위까지가 가장 적절하다는 것이 전문가들의 중론입니다. 왜냐하면 개인단위에서 팀 목표/KPI와 직접적으로 연계된 개인의 책임(accountability)을 명확하게 분별하고 분리하기 어렵고, 제시된 지표에 대한 오너십(ownership) / 통제(control) 가능성을 찾기가 매우 어렵기 때문입니다.
B. 때문에 만약 기업이 개인단위로까지 개별적인 OKR을 시도하려면 -상위조직 OKR을 인위적으로 할당/분배하거나, 이를 기준으로 본인의 OKR을 엄격히 작성하라 독려하기 보다는- 다소 ‘정성적’이고 ‘간접적’일 지라도 거시적인 프레임에서 팀의 OKR을 위해 개인의 동기부여/노력을 극대화할 수 있는 방향으로 OKR 작성의 자유도를 높일 필요가 있습니다.
[Monitoring]
A. 올바른 목표 설정만큼 중요한 것이 모니터링(Monitoring)이며, OKR의 성패는 이러한 모니터링을 통해 조직이 올바른 목표를 추구하고 노력하는 문화/습관을 구축하는 것에 달려 있다고 해도 과언이 아닙니다.
B. 조직 심리학자 및 전문가들은 이를 위해서는 ‘목표설정/모니터링 과정’에 ‘두려움’이 있어서는 안된다고 말합니다. OKR적용 기업들이 점점 OKR과 보상/평가간의 직접적 연결 고리를 끊거나 거리를 두고자 하는 것도 이러한 행동심리적 요인을 반영하기 위한 맥락 때문입니다.
"성과관리(Performance management)가 좀처럼 긍정적인 잠재력(Positive potential)을 구성원에게 전달(deliver)하지 못하는 이유는 그 것이 조직의 심리적 요인을 감안하지 않고, 조직의 사회적 패브릭(Social fabric)에 부정적인(Negative) 분위기를 형성해왔기 때문이다.’ - Deam Spitzer -
C. 조직/구성원은 Goal 모니터링을 통해 동기부여를 지속할 수 있는 시사점과 대안을 찾아야 합니다. 이런 목표 설정 – 실행 – 모니터링/분석을 통한 수정과정의 반복이 조직을 건강하게 만드는 것입니다.
['Check-In'과의 연계]
A. Check-In은 OKR에 대한 모니터링을 기본으로 구성원의 성과관리를 보다 효과적으로 모니터링 하기 위해 만들어진 용어이자 제도입니다. (또 새로운 개념이 나왔습니다. 이는 다음 글에 바로 이어서 구체적으로 소개드리겠습니다.)
B. Check-In의 핵심은 ‘비공식적’, ‘Feed-back’입니다.
i. 다시말해 구성원이 ‘비공식적’이고 상시적으로 ‘Check-In’하여 목표 달성 과정 상의 다양한 이슈, 문제, 정보 등을 상호 공유하고 이에 대한 Feedback을 활성화 함으로써 실질적 성과창출을 도모하자는 개념입니다.
ii. ‘비공식’이라 함은, OKR의 본디 취지와 마찬가지로 Check-In 결과가 공식 평가등급/보상등으로 직접 연계되지 않는다는 것을 전제한 것입니다. Chech-In 제도 역시 엄격한(Rigid) 제도적 적용(공식 등급화/보상연계 등)은 오히려 성과관리에 대한 구성원의 인식을 ‘부정적(negative)’으로 만들고 동기부여를 저하시킨다는 조직/행동 심리학적 인사이트(Insight)를 반영한 제도입니다.
C. ‘Feedback’: 성과관리에 대한 최신 연구는 구성원의 실질적 성과 향상에 가장 필요하며, 또 현대기업에 가장 강화되어야 할 도구 중 하나로 올바른 피드백(Right Feedback)을 꼽습니다. 구성원이 본인의 ‘목표’와 자신이 가진 ‘역량’을 명확하게 인지하고 목표달성을 위해 ‘무엇을’해야 할지, 그 과정에서 부딪히는 문제를 ‘어떻게’해결해야 할지에 대해 구체적으로 인식하는 것이 매우 중요하다는 것입니다.
[결과에 대한 등급(Grading), 기타 성과관리 System과의 연계]
A. OKR을 적용하는 기업들은 이 결과를 ‘Grading’하기도 하고(google, etc), 하지 않기도(Adobe) 합니다. 공통점은 이들기업들은 OKR에 대한 결과를 성과평가의 최종결과로 엄격하게 연계하거나 이에 따른 보상으로 바로 반영하지 않기 때문에 등급화(Grading)를 하느냐 하지 않느냐가 그렇게 중요한 쟁점이 아니라는 점입니다.
- Google 관점: OKR을 수행하는 조직/구성원의 수행결과를 분석/개선하는 작업에 활용하고 향후 기타 성과관리 시스템 연계의 간접 증거로 활용함에 있어 보다 효율적으로 관리하기 위해 ‘등급화’합니다.(단, 등급은 정성적/종합적 평가를 부여한다. 수학적으로 엄격한(Mathmetically Rigid) 등급은 지양합니다.)
- Adobe 관점: 목표관리 과정에서의 ‘등급’화는 그 목적과 연계방식이 그렇지 않더라도 구성원의 자연스러운 노력, 도전, 동기부여를 방해하고 ‘등급’에 대한 오해를 살 수 있기 때문에 OKR에 대한 등급화를 하지 않습니다.
B. OKRs 적용 기업들은 목표관리 및 이에 대한 관리 및 측정은 디테일하게 하되, 이에 대한 종합 결과 및 평가/보상에 대한 활용은 간접적이고/종합적이고/질적(Qualitative)으로 접근하며, 해당 결과를 칼리브레이션(Calibration) 프로세스 - 위원회의 책임있는 구성원이 한데 모여 논의/조정/합의하는 방식 - 으로 최종 의사결정을 합니다.
[OKR의 국내기업 적용시 쟁점]
혹시라도 OKR을 국내 환경에 맞게 접목시켜 보거나 적용해 보고자 하시는 분을 위해서 현재 주류 국내 기업에서 이뤄지고 있는 목표관리와 OKR 간 부딪힐 수 있는 쟁점 사안을 정리해 보았습니다.
*(첨언) OKR의 본질이 무엇인지에 대해서 한번 생각해 보셨으면 합니다.
일련의 설명에 덧붙여 아래, OKR의 전도사라 할 수 있는 존 도어의 OKR관련한 짧은 Ted영상을 첨부합니다.
그는 이 강연에서 OKR의 작동 원리를 설명하지만 그의 메시지를 관통하는 것은 그 OKR시스템 프로세스 자체보다는 올바른 목표(방향, Why)와 이를 어떻게(how) 추구할 것인지에 대한 진지한 고민이 왜 필요한지에 대한 것입니다.
무엇이 진정한 변화를 만드는가?라는 본질적인 질문 앞에서 존 도어는 무엇보다 올바른 목표가 있을 때 그것이 가능하다고 말합니다. 단순히 기계적으로 목표를 설정하는 것이 아니라 '왜'라는 본질적인 질문에 대해 답할 수 있고, 또 그것이 순수한 열망, 동기를 불러 일으켜야 비로소 '좋은 목표(Objectives)'를 수립했다 말할 수 있을 것입니다.'왜'에 대해 답하고 좋은 목표를 추구하기 위해서는 '어떻게'에 대해서도 '좋은' 답을 추구해야 합니다.
예를들어 구글은 2008년 '최고의 브라우저'를 만들겠다는 포부를 세웠습니다. 그런데 최고의 브라우저란 어떻게 달성할 수 있는 것인가와 관련해 구글은 그 핵심결과를 정의하는데 매우 신중했습니다. 어떻게 최고의 브라우저를 평가할까? 광고클릭이나 여타 참여일수도 있지만 구글은 그것을 사용자수로 정의했습니다. 그들은 사용자들이 크롬이 좋은 브라우저인지 아닌지를 정하기 때문이라 봤습니다.
(좋은 핵심결과를 정하는 것은 좋은 목표를 정하는 것 만큼이나 높은 수준의 고민과 정의가 필요합니다. 단지 구글이 했다고 해서 Product의 핵심결과가 사용자수가 되어서는 안될 수도 있다는 뜻입니다. 어떤 Product의 경우는 구매 전환율이 실질적 성장과 목표달성에 미치는 좋은 핵심결과일 수도 있고 목표와 조직의 맥락에 따라 달라질 수 있을 것입니다.)
저는 OKR이 하나의 유행, Skill처럼 번지는 최근의 현상에 대해서는 경계합니다. 그것 과거 MBO의 유행과 마찬가지로 일종의 또 하나의 '예쁜 쓰레기'를 만드는 것에 불과할지도 모릅니다. 구성원 각자가 열망을 가질 수 있는 'Vision' 그리고 그것을 온전히 마음껏 실천하고 실험할 수 있는 환경에 초점을 맞추기 이전에 단순히 '요즘 OKR이 유행인데 이건 목표 더하기 핵심결과야. 목표는 커야하고, 핵심결과는 측정가능해야해. 알겠지? 자 부서별로 OKR 세워봐. 우리 이것을 위한 Fancy한 시스템도 도입했어. 자 이제부터 시작'과 같은 선형적인 접근이 가져올 폐단을 경계합니다.
반대로 프로세스, 어떤 방법론을 떠나 삶과 조직에서 어떤 좋은 목표를 설정하고, 좋은 행동을 기반으로 목표에 다가서는 (나 혹은 조직) 스스로의 모습을 (메타)인지하는 것은 그 틀이 설령 'OKR'이 아니라 할지라도 여러분에게 건강한 성장과 가치를 가져다 줄 것이라 믿습니다.
맺음
지금까지 OKR에 대해 설명했습니다. OKR이라는 생소한 개념 앞에서 막연히 두려워하거나. 그 반대로 막연히 기대하기 보다는. 그것을 꿰뚫어 봄으로써 우리에게 정말 '유용한' 도구로 쓰였으면 하는 바람입니다. 포스트 성과주의, 애자일 성과관리 방법론, 그 속의 OKR.. 이러한 새로운 고민이 '경영'에 '인간'의 가치와 온도가 고려되는 하나의 도구로 더 정제되고, 적용되고, 발전하기를 바랍니다.
