성과관리의 역사
성과 관리의 역사는 우리가 생각하는 것만큼 오래되지 않았습니다. 그러나 현대로 오면서 그 중요성이 커지고 있어서 다양한 기법과 방법을 통해 발전해나가고 있습니다. 오늘은 성과 관리가 어떤 방법을 통해 한계점을 극복해나가며 발전해오고 있는지 그 흐름을 간략히 보고자 합니다.
성과 관리 이전의 시대
'성과 관리'라는 것은 조직이 개인이나 팀의 성과를 측정하고 더 나은 성과를 만들 수 있도록 돕는 활동을 말합니다. 즉, 이 활동의 전제 조건은 (1)조직화되고 (2)분업화된 (3)대형의 프로젝트이어야 합니다.
근세 이전에 성과 관리가 필요한 사업은 전쟁을 제외하고는 국책 사업이 거의 유일합니다. 서비스업이 거의 없던 시절이니 토목 공사나 농업, 제조업이 당시 경제 활동의 대부분이었습니다.
우리가 알고 있는 대형 건축물들, 예를 들어 이집트의 피라미드나 만리장성과 같은 축조물을 쌓을때도 관리자와 노동자가 구분되어 있었습니다. 연구에 따르면 이들 노동자들도 우리가 생각하는 채찍을 맞는 노예들이 아니라 급여를 지급 받는 정식 노동자였다고 합니다. 이들이 작업을 할 때 오늘날의 성과 관리와 다른 점은 생산성보다는 인력과 시간을 중심으로 측정했을 것이라는 점입니다.
예를 들면, 이번 달까지는 어디까지 공사 진도를 나가고 올 해 까지는 어느 부분까지 마무리하고, 일주일에 몇 명이 투입되고 이런 것을 중심으로 관리했을 것으로 생각됩니다. (제가 연구자는 아니라서 구체적 사료가 있는 것은 아니고 추정에 의해 말씀드립니다)
이런 접근이 오늘날의 성과 관리와 다른 포인트는 Input 중심의 사고라는 점입니다. 몇 시간을 투입하고, 몇 명을 투입하고, 재료 얼마를 투입한다, 이것은 공급의 양을 의미하지 생산성을 의미하지 않습니다. 예를 들어 생산성(Productivity)은 Input을 Output으로 나눈 값을 말하는데, Output에 대한 측정없이 Input만 계산한다면 그건 생산성을 말할 수 없습니다.
생산성의 공식오늘날 회사에서 근무시간이나 근무 태도를 중심으로 한 평가가 설득력을 잃고 있는 주된 이유도 같습니다. 근무시간을 주당 40시간에서 35시간을 줄였다면 Input 중심으로는 일을 덜 한 것인데, 최근 근무시간을 줄이자 매출이 늘어났다는 기사들이 많이 올라오고 있습니다. 이렇게 Output 관점에서는 다른 결과가 나오게 되는 것입니다. 후자의 경우 Output이 동일하다고 해도 투입된 Input이 줄어들었으니 생산성 지표는 더 높아지게 되지요.
과거엔 이렇게 Input 중심의 관리가 주를 이루었습니다. 그래서 야근 많이 하는 사람이 일을 잘하는 사람이 되고, 품질은 후순위로 납품 수량만 맞추면 된다는 관점이 많았습니다. 전혀 과학적(Scientific) 관리 방법이 아니지요.
1910년대 : 테일러리즘(Taylorism)
경영학, 경제학, 역사학에서는 프레데릭 테일러(1856~1915)로 부터 과학적 관리법(Scientific management)이 시작된 것으로 봅니다. 실제로 그의 관리법을 정리한 책의 이름도 "The Principles of Scientific Management(과학적 관리의 원칙들)"입니다. 여기에서부터 근대적인 과학적 관리 기법이 태동합니다.
(이 책은 2001년 Academy of Management로 부터 "21세기에 가장 큰 영향을 미친 경영 도서"로 선정됩니다)
프레데릭 테일러는 금융업으로 돈을 번 청교도 집안에서 자랐습니다. 청교도의 원칙에는 '근면'이 있는데 자신이 할 수 있는 만큼 최선의 노력을 다해 일 하는 것이 신의 뜻이라는 교육을 어려서부터 배우며 자랐다고 합니다. 이후 엔지니어로 다양한 회사에서 근무하면서 그는 태만하게 일하는 노동자들을 보면서 '생산성'에 대해서 깨우치게 되고, 기록에 따르면 관리자로 일하는 동안 작업자의 옆에 시계를 들고 서서 시간을 측정하였다고 합니다. 지금 관점에서는 황당하지만 어쨌든 측정하지 않은 단계에서 측정하는 단계로 도입이 되자 생산성이 급격히 상승하게 됩니다. 이걸 통해 그가 근무했던 공장들은 막대한 생산성의 증가를 경험하였고, 이후 그는 역사상 거의 처음으로 '경영 컨설턴트'라는 직업(정확히는 생산관리 컨설팅)으로 많은 공장들의 생산성을 향상시키는데 기여했습니다.
물론 부작용이 매우 컸습니다. (1)단위 시간당 작업량을 측정하기 위해 작업을 구성 요소로 세분화 한 것과 (2)각 단위 작업을 초시계를 들고 직접 측정하는 시도는 과거에 비해 보다 과학적인 접근이었던 것은 맞습니다.
하지만 인간을 존재가 아닌 도구로 보는 비인격적 관점으로 인해 노동자들의 엄청난 반발을 불러 일으켰습니다. 또한 생산성이 늘어나 회사는 돈을 많이 벌었는데도 급여는 그대로인 것에 대한 불만도 컸고, 마찬가지로 자본가들로 부터는 생산성 증대로 단가절상을 한다고 불만을 샀습니다.
역사에 남을 시도였지만 그는 노동자들로 부터는 자신들의 일에 간섭한다는 이유로, 자본가로부터는 노동자만 생각한다고 양쪽 모두로부터 비판을 받았습니다.
테일러의 과학적 관리법이 적용된 기계 회사의 사진 (출처: 위키피디아)1920~30년대 : 포디즘(Fordism)
미국의 대량 생산 경제 체제를 상징하는 인물이 바로 자동차의 왕 헨리 포드(Henry Ford)입니다. 엔지니어로 일하던 그는 34세였던 1903년에 포드 자동차를 창업하고 그 해 하루 25대, 연간 1000대를 판매하였다고 합니다.
당시 자동차는 기사가 있어야하고 잔고장이 많은 복잡한 기계여서 그는 "5%가 아닌 95%를 위한 자동차를 만든다"는 목표하에 단순하고 저렴하고 대중적인 차를 만드려는 구상을 합니다. 근로자도 급여로 마이카를 살 수 있는 시대가 오겠다는 그의 비전은, 모든 가정에 PC가 놓일 것이라는 청년 빌 게이츠의 비전을 떠오르게 합니다.
이러한 목표를 이루기 위해 그는 역사상 가장 유명한 경영 혁신을 단행합니다. 바로 "포디즘(Fordism, 포드주의)"라 불리는 컨베이어 벨트 시스템을 통한 대량 생산 체제를 구축하게 됩니다.
테일러리즘 시대에는 작업을 단순한 단계로 구분하고 초시계를 통해서 시간당 작업량을 측정하는 수준이었습니다. 하지만 포드는 그 규모와 구체성을 비약적으로 확대합니다.
그는 자동차의 생산 공정을 50개의 하위 공정과 87개의 별개 기계 조립 라인으로 만들고 각각의 공정을 모두 시간으로 관리하여 생산성을 극대화 시킵니다. 이 공정을 통해 그 전에는 12시간 13분이 걸리던 대당 작업 시간을 1시간 33분으로 줄여버리고, 1916년에 이르러선 하루 생산 대수가 2000대에 이르게 됩니다(창업 첫 해엔 한 해에 1,000대). 이때 포드가 만든 대표작인 모델T는 당시 미국에서 팔리는 자동차의 60%를 독식하였고 모델T는 20세기를 대표하는 차가 되었습니다.
포드의 Model T 자동차 공장이처럼 포드주의(Fordism)는 "표준화된 제품의 대량 생산과 대량 소비의 축적 체제"를 일컫는 대명사가 되었습니다. 테일러리즘이 단선형이였다면 포디즘은 입체형이고, 모든 생산 공정을 세분화하고 각 단계별로 이루어지는 활동을 계량화 한 것은 오늘날의 경영 환경에도 시사하는 바가 큽니다.
하지만 이 역시 장점이 있듯이 문제점도 크게 나타났습니다. 우선은 테일러리즘과 마찬가지로 포디즘은 더욱 인간성을 저해하는 생산 방법이라며 많은 비난을 받게 됩니다. 노동자들은 마치 기계의 부품처럼 매일 똑같은 작업만 쉬지도 못하고 반복해야 했기에 노동 환경에 대한 불만이 속출했습니다.
작업 라인에서 일을 하다 기계 속으로 빨려 들어가버린 찰리 채플린의 영화 <모던 타임즈(Modern Time)>의 명장면은 바로 이 포드주의의 적나라한 묘사라 할 수 있겠습니다. 당시 사회와 노동자들이 컨베이어 시스템을 보는 인식이 이러 하였습니다.
1960년대 이후 : MBO(Management by Object; 목적에 의한 경영)
포드주의를 두고 피터 드러커는 "기업은 그저 돈 버는 기계가 아니라 근로자의 신뢰와 존경을 기반으로 구축된 공동체가 되어야 한다"라며 비판했습니다. 많은 기업들을 컨설팅하면서 그는 숫자가 아닌 사람을 중심으로 한 기업이 성공하고 오래간다는 것을 알았고 두 차례에 걸쳐 진행된 세계대전을 걸쳐 고착화된 수요와 공급에만 맞춘 관리 기법에 회의를 느꼈습니다.
이러한 그의 생각은 그의 1954년도 저서인 <경영의 실제(The Practice of Management)>에서 정리되어 "목표와 자기 통제를 기반으로 한 경영(Management by Object and Self-control)"라는 개념을 천명합니다. 이 첫글자를 딴 것이 오늘날까지도 사용되는 MBO입니다.
MBO가 있기 전의 경영 방식을 후대 경영학자들은 MBO와 비교하여 MBC(Management by Control; 통제에 의한 경영)이라 부릅니다. MBC시대에는 수요에 맞추어 납기일까지 적정량을 만드는 것이 가장 중요하였고, 그 과정에서 노동자의 의견은 전혀 반영되지 못하는 문제를 안고 있었습니다. 하지만 시민들의 교육 수준이 올라가고 단순히 노동자가 지시를 수행하는 도구가 아니라 스스로 문제를 해결해야 하는 시대로 변화함에 따라서 MBO는 인간의 성장을 통한 잠재력을 기업 성과로 이끌자는 하나의 철학이 되었습니다.
MBO는 기법이 아니라 원칙이자 철학입니다. 인간을 중심으로 성과를 정렬하자는 것이지요. 이후 나온 BSC나 6 sigma 같은 경영 혁신 도구들은 toolset입니다. 그에 반해 MBO는 인간 중심의 관점에서 다양한 형태로 customization되어 지금까지도 사용하고 있습니다. 현재 삼성전자에서도 MBO를 사용하고, LG전자에서도 MBO를 사용합니다. 하지만 그 방식이 같지는 않습니다. 그렇다고 누가 맞고 누가 틀리고도 아닙니다. MBO라는 '사람을 바라보는 관점'에서 자기 회사에 최적화된 방식을 개발하여 발전시켜야 하는 것이 MBO 철학의 핵심입니다.
하지만 이러한 좋은 취지에도 불구하고 기업들이 MBO를 적용하면서 적지 않은 부작용들 역시 나타났습니다.
첫째, 많은 기업들이 중앙 집중적인 방식으로 목표를 수립했고, 그렇게 정한 목표를 수직 체계를 거쳐 하달하였습니다. 그로 인해 Top-Down 방식의 커뮤니케이션이 고착화되어 피터 드러커의 생각과는 다르게 포디즘과 같은 형태가 자주 발현되었습니다.
둘째, 목표에 대한 수정이 이루어지지 못하면서 애초의 취지와 맥락은 사라지고 KPI라는 형식적인 숫자에 집중하는 모습이 나타납니다. 경영진에서는 기간별(연간, 분기, 월간 등) 목표 숫자만 만들어 할당하고, 실행 부서에서는 그 숫자만 맞추려고 하는 형태이지요. 즉 결과가 중심이 되어 과정은 간과하는 경우가 빈번히 나타났습니다.
셋째, MBO는 과거 지향적인 결과를 중심으로 재무적인 수치에 의해 결정되었습니다. 이로 인해 미래에 대한 비전이나 비재무적인 목표는 간과되었습니다.
넷째, 연봉 및 보너스 기준과 직접적으로 연결되면서, 직원들이 힘든 과제에 도전하지 않게 되었습니다. 예를 들어 목표를 달성 하느냐 마느냐가 주요 평가 기준이 되면서 직원들은 도전적인 목표를 세우지 않고, 쉽고 안정적인 목표만 설정하게 됩니다. 이는 조직의 동력을 떨어뜨리는 요인이 되었습니다.
MBO는 오늘날까지 기업들이 성과평가 방법을 말할때 기준이 되는 키워드이며 널리 사용되고 있습니다. 그 과정에서 위에서 언급한 문제들도 잔존하고 있으며 이를 개선하고자 하는 것이 많은 조직들이 성과평가 이슈에서 가지고 있는 고민들입니다.
1990년대 : BSC(Balanced-Score Card; 균형성과표)
KPI를 중심으로 한 MBO가 성과 측정의 기준이 되어 유행하면서 나타난 문제를 보완하기 위해 많은 시도들이 있었습니다. 그중에서 하버드대 로버트 캐플란 교수와 데이비드 노튼 교수는 BSC(Balanced Score Card; 균형성과표)라는 것을 개발하여 세계적으로 엄청난 유행을 일으켰습니다.
BSC는 기업의 활동을 고객(Customer), 프로세스(Process), 학습 및 성장(Learning&Growth), 재무(Finance)의 4가지 관점을 측정하여 균형잡힌 성장을 이루도록 하는 방법론입니다.
예를 들자면, 테일러리즘이 Pass/Fail 시험에 점수(Score)라는 것을 도입한 것이라면, 포드주의는 문항별 점수를 만든 것이고, MBO가 시험의 구조와 점수 체계를 만든 것이라면, BSC는 네 과목을 총점 매기는 수능 시험으로 볼 수 있겠습니다. 갈수록 입체화되고 구조화 되는 흐름 속에서 나타났습니다.
위에서 언급한 바와 같이 MBO에서는 특정 KPI 숫자만을 목표로 하고 있기 때문에 거기에 보이지 않는 비재무적인 부분에서 문제가 일어날 가능성이 있었습니다. 예를 들어, 재무적으로는 이익률이 높은데 고객의 만족도는 점점 낮아진다면 회사가 영속할 수 없겠지요. 또한 고객은 늘어나고 있는데 이를 커버할 수 있는 프로세스가 구조화되지 못하고 직원들이 이를 받춰줄만큼 성장하지 못하고 있다면 이 역시 잠재적 문제가 될 것입니다.
이러한 상황에서 네 가지 핵심 영역에서 균형있게(Balanced) 점수표(Scorecard)를 만들어 성장을 관리하자는 것이 BSC의 핵심입니다.
BSC SampleBSC는 개념의 명확성과 논리적으로 맞는 개념이라 큰 화제를 일으켰습니다. 우리나라도 2000년을 전후해서 기업에 ERP 컨설팅과 함께 관리의 전산화가 구축되던 시절에 큰 유행을 하여 다수의 BSC 컨설팅 회사들이 활동을 하던 시기이기도 합니다.
그럼에도 불구하고 이 역시 부작용이 적지 않고, 실제로 그만한 투자와 노력에도 불구하고 국내에는 성공사례가 많지 않은 것도 사실입니다. 왜 그럴까요?
BSC 전문가로서 많은 기업의 컨설팅을 진행하였던 성은숙 컨설턴트는 그의 책 <전략 BSC 성과와 혁신>에서 그 이유를 크게 네가지로 설명하였습니다.
첫째, 조직들이 비전 및 전략이 명확하지 않은 상태에서 BSC를 구축
둘째, BSC를 개인의 성과평가 수단으로 성급하게 연결
셋째, 정보시스템의 구축이 BSC의 성공을 보장하지 않음
넷째, 지금까지의 BSC 운영 이슈들이 간과
이런 이유가 발생하는 요인은,
1. BSC만 있으면 우리 조직의 전략이 저절로 실행된다고 착각하는 것
2. 성과에 대해 최종적으로 제공되어야 할 평가와 보상이 BSC의 본질적인 목적에 우선하는 경우가 많다는 것
으로 지적하고 있습니다.
크게 보자면 (1)무리하게 사업부와 부서별로 등수를 매긴 성과평가결과나 (2)개인의 평가결과에 따른 금전적 보상이라는 측면에 치우쳐져 있다는 것이 캐플란과 노튼 교수의 철학과 현실의 갭 사이에서 나타나는 가장 큰 문제라는 것인데 저 역시 이에 동의하고 있습니다.
2000년대 이후 : OKR
현대 경영에 지대한 영향을 미친 경영자 중 앤디 그로브(Andy Grove)를 뺄 수 없는데요, 그가 젊었을 적 피터 드러커의 MBO에 대한 글을 읽고 큰 감동을 받았다고 합니다. 1968년, 그는 자신의 회사인 IBM의 성과 평가 방식을 전향적으로 바꾸고 그 이름을 intel MBO를 줄여 "iMBO"라 명명하였습니다.
iMBO의 정확한 모습이 어떤지 자료가 존재하지는 않으나 확실한 것은 그 당시 iMBO는 굉장히 도전적이고 진보적인 것이었으며 많은 사람들의 마음을 움직이게 했다는 것입니다. 그 후 앤디 그로브는 iMBO의 이름을 목표(Object)와 핵심결과(Key Results)의 앞글자를 따서 "OKR"이라 명명합니다.
이후 1974년 존 도어(John Doerr)가 인텔에 입사하고 앤디 그로브로부터 OKR을 배우게 되었는데 그 역시 OKR의 철학에 큰 감명을 받았다고 합니다. 이후 그는 퇴사하고 벤처 투자자로 활동을 시작하는데 당시 미래의 유니콘이 될 기업들에 좋은 투자를 많이 하여 상당한 성공을 이루었습니다. Forbes지는 그를 "Midas List"에 올렸고, 오늘날도 가장 성공한 실리콘밸리 테크 투자자의 한 명으로 인정받고 있습니다.
그는 투자자로서 당연히 자신이 투자한 기업들에 다양한 조언을 통해 도움을 주었는데요, 그 중에서도 자신이 인텔에서 배운 OKR을 적극 추천하였다고 합니다. 그래서 OKR이 세계적으로 유행을 타기 시작한 건 비교적 최근이지만 앤디 그로브가 처음 만든 것이 거의 50년이 되었고, John Doerr가 실리콘 밸리 기업들에 적용한 것도 40년 이상의 역사가 있습니다.
John Doerr의 최고 포트폴리오는 역시 구글입니다. 그는 구글이 창업한 첫 해인 1999년에 투자를 하였는데요, 하면서 대표들에게 OKR을 소개했다고 합니다. 그 이후 구글은 세계 최고의 IT 기업이 되었고 지금까지도 OKR을 사용하고 있다고 합니다.
구글이 세계 최고 기업으로 성장하면서 그들의 성과관리방식인 OKR에 대한 관심도 더불어 높아졌습니다. 물론 40년 이상의 역사를 통해 실리콘 밸리엔 이미 널리 알려져 있는 상태였지만, 구글의 성공은 그것을 더욱 가속화 시켰습니다. 이에 John Doerr는 자신의 경험을 공유하기 위해 2017년 <Measure What Matters(중요한 것들을 측정하라)>라는 책을 출판합니다. 이 책은 국내에서 2019년 3월에 <OKR, 전설적인 벤처투자자가 구글에 전해준 성공 방식>이라는 이름으로 번역되어 출간되었습니다.
2017년 책 출판 이후로 약간 MBO와 BSC는 과거 패러다임으로 여기는 시각이 많아졌고 OKR이 Agile culture의 연장 선상에서 새로운 시대의 성과 관리 방법으로 여겨지고 있습니다. (저는 이 의견에는 조금 시각차가 있는데 그 이야기는 다른 포스팅을 통해 말씀 드리겠습니다)
* 함께 읽을 글 : OKR 도입이 실패하는 이유 (https://brunch.co.kr/@choihs0228/260)
OKR 역시 완벽한 도구는 아닙니다. 당연히 만능도 아니고 국내엔 성공 사례도 거의 없습니다.
그럼에도 불구하고 기존 MBC는 물론이거니와 MBO와 BSC가 가지고 있는 문제점을 극복할 수 있는 부분이 많이 있어서 당분간은 대세가 될 것이라 생각됩니다.
다만 모든 것이 그러하듯, 계획보다는 실행이 훨씬 더 중요합니다.
OKR 도입 실행시 나타나는 주요한 문제점들과 해결 방안도 하나씩 더 포스팅 하겠습니다.
OKR과 관련하여 더 궁금하신 내용은 본 포스팅의 댓글이나 아래 연락처로 편하게 문의 주시면 친절히 답변 드리겠습니다. 감사합니다.
최효석 코치(서울비즈니스스쿨 대표)
ceo@seoulbusiness.school
010-9906-2512
글쓴이
최효석 코치 (서울비즈니스스쿨 대표)
- 비즈니스 코치이며 기업교육회사인 서울비즈니스스쿨의 대표입니다.
- 주요 코칭 영역은 Co-Active Coaching, Entrepreneurial Leadership Coaching, Organization Development Coaching이며,
- 주요 강의 영역은 기업가정신(Entrepreneurship), 경영전략(Business Strategy), 강의교수법(Teaching Methodology), 전략기획(Strategic Planning)입니다.
- 그 외 다수의 기업을 대상으로 임원코칭, 멘토링, 자문 활동을 활발히 하고 있습니다.
- 전문 분야는 조직개발(Organization Development)와 리더십(Leadership)이며, 교육기업 러닝스푼즈에서 매월 정기적으로 OKR 워크숍을 진행하고 있고 다수의 기업들과 OKR 코칭 및 컨설팅을 진행하고 있습니다.
- 세계 최고의 코칭 교육인 코액티브 코칭 과정을 수료하고, <AAA 코칭 워크샵>, <화코칭>, <교육사업전략특강>, <퍼스널브랜딩전략>, <시스템 경영> 등의 과정 운영 경험을 통해 개인과 조직의 성장을 돕는 일을 메인 비즈니스로 하고 있습니다.
- 교육기업을 운영하면서 <마케팅 스터디>, <경영전략 스터디>, <브랜드 스터디>, <경영사례분석 스터디>, <비즈니스 북클럽>, <스마트물류 아카데미>등 다양한 학습 조직(Learning Community)를 성공적으로 운영한 풍부한 경험이 있습니다.
