기업의 기초를 튼튼히 하라
<제로 투 원>에서 배울 수 있는 내용
지난 글에 이어 <제로 투 원>을 9장 '기초를 튼튼히 하라'를 읽고 배울 수 있는 내용을 씁니다.
결혼과 비슷한 공동 창업자 찾기
요즘 지인과 회사 재무제표를 검토하며 체감하는 사실이기도 합니다.
회사 창업자의 가장 중요한 임무는 최초의 사안들을 제대로 처리하는 것이다. 부실한 기초 위에 위대한 기업을 세울 수는 없다.
물론, 창업 이후 중요한 사건이 있을 때마다 확인했던 일이기도 합니다.
공동 창업자들이 서로를 얼마나 잘 알고 얼마나 잘 협업하는가 하는 부분도 그에 못지않게 중요하다. 창업자들은 함께 회사를 세우기 전부터 서로 역사를 갖고 있어야 한다.
피터 틸은 공동 창업자 관계를 결혼에 비유하는데 그럴듯합니다. 베터코드의 지난 이력을 돌아보며 파트너들이 회사 세우기 전부터 이력을 생각해 보았습니다. 충분한 역사는 아니었습니다. 그래서, 분명 처음에는 서로 다른 생각을 갖고 있었던 듯합니다. 하지만, 그간 우리는 생각을 맞춰 왔고, 파트너십의 강도에 따라 파트너 관계도 조정하고 있습니다.
소유권, 점유권, 통제권
아직 다음 내용에 대응하는 경험을 가질 단계는 아닙니다.
신생기업에서 대부분의 충돌은 점유권과 통제권 사이, 즉 이사회에 있는 창업자들과 투자자들 사이에 발생한다. <중략> 이사회 구성원들은 최대한 빨리 회사를 상장시켜서 승리를 만끽하고 싶을 것이고, 창업자들은 비공개 기업 상태 그대로 사업을 더 키우고 싶을 것이다.
하지만, 다음 문장의 의미는 체감으로 분명하게 알고 있습니다.
이상적인 형태는 이사회를 3명으로 구성하는 것이다. 공개 기업이 아닌 이상 5명이 넘어서는 안 된다.
적을수록 빠르지만 혼자 하면 외로움이 스트레스로 작용해 건강에 좋지 않을 듯합니다.
탈 것이냐, 내릴 것이냐
마침 동료들에게 미래의 보상을 어떤 방식으로 추가할지 고민하던 때라 공감이 되는 내용입니다.
누가 되었든 스톡옵션을 갖고 있지 않거나 고정된 월급을 받아가는 사람은 기본적으로 같은 생각을 가진 사람이 아니다. 그런 사람은 미래에 더 많은 가치를 창조하는 것보다는 가까운 시일 내에 돈이 되는 쪽으로 기울게 되어 있다. 컨설턴트를 고용해 봐야 별 도움이 되지 않는 것은 이 때문이다.
책의 주제와 관계없이 마지막 문장은 묘한 느낌이 듭니다. 16년 정도 IT 컨설턴트 역할을 했는데 일반적인 '컨설턴트' 역할이 아니라 주인의식을 갖고 기업용 시스템을 만들거나 조직을 개선하는 역할을 해 왔습니다. 결과적으로 회사 설립 이후 베터코드 비전에 그때 못다 한 꿈을 (컨설턴트가 아닌) 새로운 형식으로 구현하는 일을 하고 있다는 생각이 듭니다.
배고픈 상태(Stay hungry)의 중요성을 설명하는 듯한 내용입니다.
고액의 연봉을 받는 사람은 자신의 월급과 함께 현 상태를 방어하려는 동기가 생기기 때문이다. <중략> 반면에 현금이 부족한 경영자는 전체 회사의 가치를 높이는 데 집중하게 된다. <중략> 고액의 현금 보상은 직원들에게 시간을 투자해 미래에 새로운 가치를 창조하게 만들기보다는 회사가 이미 갖고 있는 가치를 뽑아 쓰게 만든다. <중략> 현금이라면 종류를 막론하고 미래보다는 현재를 중시한 것이다.
현금과 대비되는 주식 보상에 대한 글입니다.
주식이 강력한 도구가 되는 것도 바로 그런 제한 때문이다. 현금으로 받는 것보다 회사 일부를 소유하고 싶어 하는 사람이라면 장기적인 것을 선호하는 사람이고, 회사의 미래 가치를 증가시키는데 전념할 사람이다. 주식이 완벽한 인센티브가 될 수는 없지만, 회사의 창업자가 사내의 모든 이들을 크게 보고 한 방향으로 이끌고 가기에는 최선의 수단이라고 할 수 있다.
도약 가능성을 열어보다
밥 딜런이 이런 말을 한 적이 있다. "태어나기에 바쁘지 않은 사람은 죽기에 바쁘다." 그의 말이 맞다면 태어나는 것은 한순간으로 끝나지 않는다. 어쩌면 우리는 지금도 계속 태어나고 있는 중일 수도 있다. 적어도 시적詩的으로는 말이다.
앞선 시적 표현과 다음 문장을 이어서 보면 '거듭나기'를 떠올리게 합니다.
가장 가치 있는 기업들은 기업이 만들어지는 순간에만 발명할 수 있는 것들을 나중에도 발명할 수 있게 가능성을 열어둔다. 이렇게 되면 회사는 제2의 도약이 가능해진다.
다음 문장만 보면 기틀을 잘 세우라는 교훈으로 보입니다.
회사를 처음 세울 때 올바른 결정들을 내린다면, 가치 있는 회사를 만드는 것을 넘어 그 이상의 일을 할 수 있다.
하지만 다음 문장까지 보면 연관된 다른 개념들이 떠오릅니다.
먼 미래에도 처음 물려받은 성공만 지켜내는 것이 아니라 새로운 것을 창조할 수 있는 회사를 만들 수 있는 것이다.
소프트웨어 공학 배경 때문인지 오버 엔지니어링 하지 말라는 교훈과 OCP(Open Closed Principle) 원칙이 떠오릅니다. OCP라는 느낌은 조금 더 피터 틸의 맥락으로 끌어오면 최근에 쓴 글 <로드맵 전환 과정에서 모호함 다루기>에 그대로 들어맞는 듯합니다.
