출시를 통한 배움 그리고 프로덕트 비전 설정
<프로덕트 리더십>을 읽고 생각 정리하기
이 글은 지난 글에 이어 <프로덕트 리더십>의 3장 '훌륭한 프로덕트 리더' 중에서 82 ~ 85쪽에 등장하는 내용을 소화하며 느낀 내용을 씁니다.
출시를 통한 배움을 프로덕트에 담기
저자는 인용한 문단을 담은 절의 제목을 '프로덕트 원칙 설정'이라고 붙였습니다.
"우리에게는 모든 것을 시작하게 하는 세 가지 원칙이 있다. 첫 번째 원칙은 크게 생각하고, 작게 시작하는 것이다. 먼저 큰 시야로 생각하고 범위를 한정해 출시한다. 두 번째 원칙은 출시하기 위해 배우는 것이다. 빨리 출시한다는 것은 빨리 배울 수 있음을 의미한다. 세 번째 원칙은 첫 번째 원칙으로 설계하는 것이다. 경쟁자를 베기거나 세계 최고의 솔루션이 이미 존재한다고 가정하지 않고 공백 상태에서 시작하는 것이다."
저에게 있어 '크게 생각하고 작게 시작하는 것은' 그 옛날 RUP(Rational Unified Process)에서 Elaboration Phase 단계가 중요하게 생각하며 개발할 때도 공감하던 부분이었습니다. 물론, 저런 표현을 쓰지는 않았지만 말이죠. 하지만, 출시가 정말 중요하다는 사실은 10년 전쯤에야 깨달았습니다. 계획대로 하는 것이 아니라 시장과 사용자의 피드백을 바로 확인하는 일이 얼마나 중요한지는 요즘도 계속 경험하고 있습니다.
다소 과격하게 느껴질 수 있는 '계획은 개나 주자'라는 표현은 과거 경험에서 나온 계획에 안주하여 현실에 대한 직면을 거부하는 내면의 두려움을 극복하려는 뉘앙스가 담긴 말입니다. 그렇다고 해서 계획 세우는 일 자체가 없을 수는 없습니다. 아래 두 영상을 보면 모순된 듯이 보이기도 합니다.
출처: https://brunch.co.kr/@graypool/963
출처: https://brunch.co.kr/@graypool/948Planning over Plan
10여 년 전에 인도 친구가 알려 준 표현인데 'planning over plan'으로 구글링 해 보면 관련 내용이 다수 나옵니다. 앞선 내용과 연결해서 문구의 의미를 설명해 보겠습니다. 계획이 가치가 있으려면 실행가능한 수준에서 실행을 전제로 계획해야 합니다. 그리고, 계획 실행 결과에 대해서 시장이나 사용자 피드백을 받을 수 있다면 Planning을 했다고 할 수 있습니다. 그러나, Plan이 지나치게 길거나 통제할 수 없는 다양한 변수를 포함하고 있다면 점차 오히려 실행에 발목을 잡을 수 있습니다. 게다가 계획에 담고 있는 않은 일이 벌어졌을 때는 계획을 따르느라 손해가 되는 일을 하는 일도 어렵지 않게 볼 수 있습니다.
인용한 두 번째 비노드 코슬라 발언은 제프 베조스가 말한 비전과 세부 사항을 다르게 다루라는 조언과 일맥상통한다고 봅니다.
"비전에는 완고하고 세부 사항에 유연하게 대처하자" <중략> 비전은 매우 오랜 기간 잠재적으로 유지돼야 한다. 최고의 프로덕트 비전은 시대를 초월하며 기반 기술과 연결돼 있지 않다.
MS의 CEO 사티아 나델라의 발언도 유사한 내용을 언급합니다.
"단기적 목표와 장기적 미션의 혼동이 나를 항상 힘들게 했다." <중략> 장기적 비전을 만들기 위해서는 시간과 트렌드의 연결을 끊는 것이 필수다.
프로덕트 비전을 향해 협업하는 팀
아래 내용들을 보니 중국에서 일할 때 그리고 아름다운 가게에서 플랫폼을 만들 때 들었던 동료들의 푸념이 떠오릅니다.
"로드맵이 변경된 사실을 나 자신이나 다른 사람에게 알리는 것은 어렵다." <중략> "항상 '내일'은 바뀐다." <중략> 그라보스키는 프로덕트 리더의 업무가 명확한 장기 비전을 가지고 있지만, 단기적인 업무와 산출물이 지속적으로 변화하고 있기 때문에 직관적이지 못하다고 답했다. <중략> 비전과 로드맵은 산출물과 연결돼야 한다. "사람들은 아무것도 바뀌지 않길 바란다. 그들이 바꾸고 싶어 하지 않는 것은 변하지 않는다."
몇몇 동료들은 프로덕트 리더 역할을 했던 내가 '즉흥적'이라고 말했습니다. 돌아보면 그들이 분명하게 인지할 수 있는 비전을 가시화하지 못했다는 생각이 듭니다. 이상적으로 말하면, 전략적 로드맵은 팀원 모두가 익숙해야 합니다.
다만, 프로덕트 관리자와 다른 동료들이 똑같은 방식으로 로드맵을 인식할 수는 없습니다.
비전을 조정하고 비전에 도달하기 위해 일상적인 활동을 관리하는 것은 정기적으로 비전을 공유하고 목표에 도달하는 방법이 변경될 수 있다는 점을 인식하는 것을 포함한다.
실무자들은 결국 자기가 하는 일을 통해서 로드맵의 의미와 가치를 판단하고 익히기 마련입니다. 과르디올라가 보여주는 우아한 축구팀의 전술 구현을 마음에 담아 두는 이유도 그런 것들이 가능한 동료들과 팀을 꿈꾸기 때문이 아닐까 싶습니다.
비전과 프로덕트의 정렬
비전과 프로덕트의 정렬에 대한 이야기입니다.
우리가 해결하고자 하는 문제는 궁극적으로 비전과 어떤 관련이 있을까? 프로덕트가 비전에 부응할 것인가? 비전은 어떻게 전달되고 있는가? 비전은 얼마나 자주 전달되거나 발표돼야 할까? 누가 비전 커뮤니케이션을 담당해야 할까?
2020년 OKR을 적용하며 고민했던 내용이 떠오릅니다.
비전이 검증된다는 말은 무슨 말일까요?
비전은 프로세스를 통해 지속적으로 검증돼야 한다. 비전이 검증된다면, 나는 누구의 비전인지 상관하지 않는다.
앞서 던졌던 질문들에 대해 팀이 혹은 조직이 명확하게 인지하고 프로덕트나 활동에 반영하고 있음을 말하지 않을까요?
