프로덕트 비전을 향해 협업하는 팀 구축
<프로덕트 리더십>을 읽고 생각 정리하기
이 글은 지난 글에 이어 <프로덕트 리더십>의 2장 '프로덕트 리더십이 중요한 이유' 중에서 68 ~ 78 쪽에 등장하는 내용을 소화하며 느낀 내용을 씁니다.
변화무쌍한 환경에서 비전을 공유하기
제가 편하게 쓰는 말로 'DataDriven'이라 부르는 태도가 떠오릅니다.
현실에서 증거 없는 이해관계자의 불확실한 의사 결정은 가장 잘 짜인 계획조차 흐트러뜨릴 수 있다. 높은 수준의 아이디어가 필수 항목으로 로드맵에 추가될 때 누구도 좋아하지 않는다.
예전에 서비스 기획자 혹은 Product Owner를 지망하는 소규모 커뮤니티에 참여한 일이 있는데, 다수가 회사에서 윗 분이 던지는 모호한 기획안에 대해 'waterfall'이라 부르는 장면이 생소했습니다. 몇몇 회사는 모든 업무가 waterfall로 진행된다며 아쉬움을 표하기도 했던 기억이 떠오릅니다. 일단, HBR 기사에도 비전에 대한 강력한 공감대가 있는 스포츠 팀에서 배우려는 시도가 있는 것을 보면 많은 조직에서 경영진과 실무자 사이에 비전 공감은 쉽지 않은 듯합니다.
그래서 더욱 환경 변화를 반영하여 정렬하는 전략적 로드맵의 중요성을 실감합니다. 아직 초보적인 수준이지만, 드러커식 측정을 마음에 품고 걸음마를 하는 이유도 마찬가지입니다.
CEO의 비정상적이고 예기치 못한 요구
다음 문단을 읽을 때는 두 가지 입장을 동시에 지니게 됩니다.
많은 프로덕트 전문가들에게 프로덕트의 로드맵이 다른 긴급 사안으로 대체되는 상황은 불가피하다. <중략>"경영진의 비정상적이고 예기치 못한 요구는 프로젝트의 균형을 완전히 파괴하고 디자이너의 존재를 불필요하게 하는 기능을 추가한다."
하나는 타깃 독자의 입장인 프로덕트 관리자입니다. 두 번째는 스스로 경영자이기도 하니 저도 모르게 내렸을 '비정상적이고 예기치 못한 요구'를 인식조차 못하는 자신을 자각합니다. 부끄럽단 생각이 들다가도 생존(?)을 위해서 그렇게 할 수밖에 없다며 보편적인 CEO의 처지에 공감하는 듯한 생각이 들기도 합니다. 사업이 어려운 이유는 이러한 CEO의 입장과 프로덕트 리더의 입장 사이에서 줄타기하듯 균형 잡힌 결과를 만들어야 하기 때문이 아닐까 싶습니다.
프로덕트 리더십의 큰 부분은 왜 우리가 이것을 해야 하는지 생각하고, 그것을 기반으로 '우린 지금 그것을 해서는 안 된다. 그 일은 지금 우리의 큰 전략에 문맥적으로 맞지 않는다'라고 말하는 것이다. 나는 그것이 정말 중요하다고 생각한다.
대략 10여 년 전에 아키텍트 역할로 실무에서 일할 때도 주로 이런 입장에 처했다는 사실이 신선했습니다. 아마도 IT 컨설턴트로 활동했기 때문에 문제를 비즈니스 효과와 구현(기술 및 조직 문제)이라는 두 개의 창으로 동시에 보는 역할 탓인 듯합니다. 자연스럽게 <프로덕트 관리의 역할과 기원은 무엇인가?>편에서 살펴본 대로 아키텍트 역할에 UX가 더해진 문제 영역을 일컫는 이름이 프로덕트 관리임을 다시 떠올립니다.
프로덕트 팀 교육과 개발
여러 가지 생각이 들게 하는 문장입니다.
팀은 스스로 팀이 되지 않는다. 돈으로 가장 똑똑한 사람들을 얻을 순 있겠지만, 그 똑똑한 사람들이 협력하지 않으면 함께하지 못한 것과 같다.
먼저, <포뮬러원 감독에게 배우는 5가지 리더십 교훈>편이 떠오르면서 최고의 팀을 조직한 과르디올라의 위대함에서 어떤 영감을 얻을 수 있는가 생각하게 됩니다.
'과르디올라'로 구글링한 검색 결과경영보다는 비교적 단순하고 눈에 보이는 이점을 지닌 축구 전술 구현에 있어서 과르디올라와 다른 감독의 차이를 꼽아 보면 세 가지가 있습니다.
선수들에게 정확하게 동기부여를 한다
선수들에게 움직임에 대한 정확하게 시각화시켜 주고 반복 훈련으로 역할을 숙지시킨다
선수 특성에 따른 재배치와 움직임으로 최적화한다
그중에서도 첫 번째 항목은 '어떻게'가 잘 드러나지 않지만, 상대적으로 2, 3번 항목은 '전술'이란 이름으로 축구 콘텐츠를 만드는 이들의 설명을 듣다 보면 두드러지게 나타나는 듯합니다.
협업하는 팀을 얻는 것이 근본적인 이유
아래 문장은 제가 이 책을 알게 되고 읽게 된 계기가 된 문장입니다.
프로덕트 팀은 프로덕트를 만드는 프로덕트다. 프로덕트 팀 없이는 프로덕트도 없다. 놀라운 팀이 놀라운 프로덕트를 만든다.
언젠가 김훈민 님을 만나면 '내가 하고 싶은 이야기'에 대해서 더 들어 보고 싶습니다.
다음 문장을 보면 앞서 인용한 문장의 의미가 더 명확해집니다.
"프로덕트는 소프트웨어와 하드웨어가 아니라, 모든 경험과 공동체로 이해해야 한다." <중략> 프로덕트 리더에게 주어진 중요한 역할보다 공동체에서 지위를 가졌다는 사실이 더 중요하다. <중략> 프로덕트 리더는 다양한 사람을 대하고 개인의 요구 사항과 각각의 독특한 개성까지 다룬다.
한편, 아래 문장을 볼 때는 <코드 리뷰가 개발 문화에 미치는 영향>을 쓸 때 많이 생각하던 내용과 일맥상통합니다.
협업하는 팀을 얻는 것이 이 작업의 근본적인 이유이므로 서두르면 안 된다. 문제를 이해하고 문제에 기여하는 환경 조성에서 시간이 걸릴 수 있다. <중략> 리더와 팀원을 위한 개인별 성장 계획은 팀 훈련만큼 중요하다. 성장하고 배우기 위해서 모두가 긍정적인 방법으로 자극을 받아야 한다.
쉽지 않은 일입니다. 자연스럽게 비슷한 문제를 고민하는 협력사 대표님의 고민이 떠오르기도 합니다. 더불어 IT컨설팅 회사 다닐 때 도제식으로 팀원들을 훈련하던 경험도 떠오릅니다.
조직을 정렬하고 초점 맞추기
아래 문장은 매주 진행하는 OKR 조정과 ART 협의 자리에서 자연스럽게 펼쳐지는 일이라 깊이 공감합니다.
팀 구성원에게 OKR 중 하나를 상기시켜 주는 것은 생각만 산만함을 제거해 주는 효과가 있다.
위 문장이 개인 단위에서 정렬을 설명하는 표현이라면 이들을 연결을 종합적으로 다룬 문장이 뒤이어 나타납니다.
비전에 연계된 팀의 일상 활동은 팀원들을 연결하고 그 경로를 더 명확하게 한다. "사람들을 서로 연결할 수 있다면, 모두가 매우 행복해질 것이다" <중략> "다른 많은 요인이 있지만, 하고 있는 일이 공유하는 비전에 기여할 것임을 안다면 그때가 황금기다."
황금기라는 마지막 문장에 포함된 단어는 드러커가 경영자를 '조직에 활력을 불어넣는 생명력의 원천'으로 설명한 부분이 떠오르고, 동시에 프로덕트 리더는 CEO를 도와 프로덕트 팀에 활력을 불어놓는 생명력의 원천 역할을 해야 한다는 생각을 하게 됩니다.
