포뮬러원 감독에게 배우는 5가지 리더십 교훈
HBR 구독에서 일상 활용으로 9
<포뮬러원의 넘버원> 기사에서 저자인 애니타 엘버스 교수는 6가지 리더십 교훈을 제시했다. 이를 배경이 전혀 다른 우리 회사에 적용할 수 있을지 질문을 던진 상태에서 비판적으로 읽어 보고 자문자답한 기록이다.
1. 모두에게 최고의 기준을 제시한다
포뮬러원의 비전은 명확하다. 반면 우리 회사의 비전은 그렇지 못하다. 하지만, 그럴수록 분명한 목표와 공동의 비전을 수립해야 한다. 구성원들과 관련하여 소통을 해야겠다.
기사에서는 구성원들이 사소하게 여긴 곳까지 최고의 기준을 제시하는 리더십을 예로 들었다.
여기가 우리 집이고 후원자들이 가족들과 함께 오는 곳인데 이런 화장실을 그대로 두는 건 있을 수 없는 일
세 가지 생각이 떠올랐다. 먼저, 최근 경험이 떠올랐다. 외주 개발 프로젝트에서 개발자들의 물리적 환경을 전혀 고려하지 않는 관행을 두고 논쟁을 펼친 장면이 떠올랐다. 청중에 가깝게 참여한 나는 논쟁하는 양측을 관찰하며 좁힐 수 없는 입장 차이를 느꼈다. 서로 다른 입장을 만든 인식 차이가 그대로 기업의 IT 활용 능력을 보여주는 듯했다.
두 번째로 <하이브리드 근무 시대 조직문화 구축 노하우> 편을 떠올렸다. 관점을 미래지향적으로 돌려서 하이브리드 근무 시대에 맞춰보자. 그럴 경우 최고의 기준의 예시는 무엇일까? '최고'와 '최저'를 말하는 축 자체를 재설정하는 도전이 필요하다 느꼈다.
그런 이상적인 도전을 떠올렸더니 아이러니하게 정반대의 현상에 대한 메모가 떠올랐다. 두 달 전에 <스크럼이 낡은 방식이긴 하다> 편을 쓰고 나서 브런치 앱이 지원하는 트위터 공유 기능을 무심코 누르는데, 바로 아래 Kent Beck의 글이 보여 저장해 두었던 이미지가 생각난다.
감시로 생산성을 높일 수는 없다는 말이다. 하이브리드 시대의 조직 문화로 최저의 기준의 예가 될 수 있다. 그렇다면, 최고는 무엇일까? <하이브리드 근무 시대 조직문화 구축 노하우> 편은 힌트를 준다.
각 대면 상호작용을 사전에 계획하고 협업이 더 효과적으로 이뤄질 수 있는 새로운 현실을 창조해야 합니다.
앞서 스스로 필요성을 고백한 비전 수립을 위한 대면 소통이나 서로의 작업을 통합하기 위한 소통 혹은 릴리즈의 순간들을 효과적으로 계획하면 Critical Path를 만들 수 있다. 이렇게 할 수 있다면 Mission Critical Path라고 불러도 좋을 듯하다.
2. 사람을 가장 중요하게 생각한다
당연한 원칙이라 생각하면서도 동시에 드러커의 <경영의 실제>를 펼치고 아래 문장에 놀랐던 순간이 다시 떠오른다.
개인 경영자(manager)는 모든 종류의 조직에 활력을 불어넣는 생명력의 원천이다. 경영자의 리더십이 없다면 모든 "생산요소"는 단지 자원 그 자체로서 머무를 따름이므로 결코 생산물이 될 수 없다.
그리고, HBR 기사에는 이와 결을 같이 하는 메르세데르 팀의 토트 볼프 감독의 말이 있다.
조직에 몸담은 각자가 희망과 꿈, 두려움, 불안을 갖고 있는데 저에게는 그것이 무엇인지를 이해하는 것, 즉 무엇이 사람을 움직이는지를 아는 게 중요하죠.
내가 드러커의 조언을 따라 결심한 대로 '조직에 활력을 불어넣는 원천이 되려고 하면', 그들 각자가 어떤 꿈과 두려움을 갖고 있으며 어떤 욕망에 따라 움직이는지 이해해야 한다.
그리고 볼프 감독은 경영자가 갖는 지식과 기술의 한계를 어떻게 극복해야 하는지 예시가 되어 주는 듯하다.
저는 기체역학에 관해 팀 엔지니어들만큼 알지 못합니다. 하지만 엔지니어들을 인간적으로 알고 싶고 함께 시간을 보내는 일이 즐겁습니다. 이런 점은 어려운 상황을 맞닥뜨렸을 때 최선의 행동 방침을 선택하는 데 도움이 됩니다.
그리고 팀의 한 임원은 감독의 노력이 어떻게 작용하는지 설명하고 있다.
감독님은 공학계에 몸담은 우리가 무슨 말을 하려는지 이해하기 위해서 엄청난 시간을 쏟았기 때문이죠.
3. 승리했을 때도 실수를 분석한다
외우고 싶은 볼프 감독의 발언 내용이다.
'당신은 바보가 아니지만 이건 이래서 바보 같은 결정이었다'라는 거죠.
구성원을 인간으로서 존중하되 (실패에 대해) 안전한 공동체를 만들어 '반직관을 수용하고 현실을 그대로 보기'를 조직 수준에서 구현해야 한다고 믿기 때문이다. 기사를 보면 메르세데스 팀은 그런 문화가 구현된 듯하다.
볼프의 직설화법 덕문에 결과와 상관없이 레이싱 성적을 철저하게 분석하는 조직문화가 형성됐다. <중략> 좋은 날에 무슨 일이 생겼는지 알지 못한다면 당연히 나쁜 날에도 무슨 일이 생겼는지 알지 못할 겁니다.
4. 비난 없는 솔직한 문화를 조성한다
네 번째 원칙은 첫 번째로 제시된 '최고의 기준'과 한 쌍인 듯하다. 평소 최고의 기준에 도달하려고 한다면 시행착오와 실패는 필연적이라 비난은 목표 달성을 저해할 뿐이다.
실수를 분석한다면서 누군가에게 책임을 전가하면 안 된다는 게 볼프 감독의 생각이다. <중략> 그는 팀원들에 관해 얘기할 때 종종 자기 '부족tribe'이라고 부르며 확실하게 감싼다. "저는 제 부족을 보호하는 사람이기 때문에 그들을 위해 있는 힘껏 맞서 싸울 겁니다. 제 사람들이 '실수했다'라고 솔직히 말할 수 있기를 바랍니다.
최근에 페이스북에서 몇몇 페벗들이 올린 문재인 전 대통령 비판 글이 떠오른다. '리더'로서 개혁에 앞장선 이들을 보호하지 않은 측면에 대해 비판이었다.
기사에서 아래 문장을 읽을 때는 <팩트풀니스>에서 읽었던 인간의 비난 본능이 떠올랐다.
회사에서 누군가 실수를 했을 대 특히 1억 명이 보는 앞에서 그런 일이 발생하면 마치 밸브가 압력에 못 이겨 열리듯이 자연스럽게 '저 사람 탓'을 하게 됩니다. 하지만 리더라면 이런 본능을 물리치고 스스로에게 질문을 해야 합니다. '어떻게 그런 일이 일어났을까? 적절한 툴이나 적절한 교육이 부족했을까 아니면 적절한 인재를 적소에 배치하지 못했나?' 타이어를 교체한 건 제가 아니지만 실수는 결국 제 책임인 거죠.
실수는 결국 제 책임이라는 마지막 말을 읽으니 과거에 CTO 님이 MSA 도입을 검토하는 어떤 조직의 관리자에게 장애에 대한 책임을 대표이사가 질 수 있느냐고 물었던 장면이 떠오른다.
작년에 <팩트풀니스>를 읽으며 '비난 본능'을 다룬 장에서 읽고 메모했던 내용을 공유한다.
5. 슈퍼스타를 신뢰하되 권위를 유지한다
프로 스포츠 팀이 아니라 우리 회사 같은 기업에도 적용될까? 그렇다. 제품이나 서비스 개발에 필수적인 스타는 어디에는 있기 마련이다. 폴프 감독은 철저하게 기준과 성과 위주로 대하고, 슈퍼스타가 다른 구성원과 다른 행동을 하는 일(시즌 중 자신의 패션 컬렉션을 위해 해외 패션쇼에 참석하여 런웨이를 걷는 등)을 용인한다.
볼프 감독은 이것을 상호 존중의 문제라고 생각한다. "서로 약속을 한 겁니다. '당신은 일을 하고, 나는 당신이 일을 할 수 있는 틀을 만들어주겠다.' 해밀턴은 스스로에게 도움이 되는 게 뭔지 알고 있어요. 그런 점에서 해밀턴을 신뢰합니다."
감시 대신 신뢰를 활용한다.
팀을 목표를 저버리는 일에 대해 감독은 엄격했다.
스스로의 목표를 팀의 목표보다 앞세웠기에 기회주의적이라고 생각했습니다. 두 드라이버는 자신들을 위해 일하는 천 명의 직원들이 있다는 사실을 간과했던 거죠.
'자신들을 위해 일하는 천 명'이라는 말에 울림이 크다.
6. 안주하지 않고 끝까지 싸운다
아직 우리 회사에는 통용되지 않는 교훈이다. 앞선 다섯 가지 리더십 교훈을 활용해보자.
