좋은 후원자가 되는 법 활용
HBR 구독에서 일상 활용으로 10
HBR 기사 <좋은 후원자가 되는 법>[1]을 어떻게 활용할 수 있을지 생각을 기록한다. 나 스스로의 활용에 초점을 두었기에 독자들에게 친절한 글이 되지 못할 수 있어 읽는 분의 주의가 필요하다.
공적 옹호
아래 문장에서 '공적 옹호'란 말을 처음 접했는데, 경험상으로는 매우 중요하다고 여겼던 일이었다.
공적 옹호는 주니어가 커리어 기회를 얻도록 돕기 위해 시니어가 목소리를 내고 자신의 힘을 사용하는 일방적 과정을 말한다. 공적 옹호는 승진, 도전적 임무와 같이 가시적이고 측정 가능한 결과를 만들어낸다.
어디서 익숙해졌을까 경험을 스캔해보니 첫 번째는 컨설팅 회사에서 후임을 기를 때 도제식으로 하는데 그 과정에서 공적 옹호(당시는 용어를 몰랐지만)는 필수적이다. 그리고, 기술 부채를 줄일 때 리더가 개발팀을 공적 옹호하는 일도 필수적이다.
개인의 직업 정체성은 어떻게 잡을 것인가?
아래 내용에 깊이 공감하며 밑줄을 쳤다.
직업 정체성을 구축하는 데 필요한 더 깊은 발전 지원이 없으면 주니어는 더 큰 역할로 도약할 준비를 제때 하지 못할 수도 있다.
IT컨설팅 사업은 거대 외국회사처럼 다른 기반이 없는 한 확장에 제약이 분명했다. 결국 개인기에 의존한다는 본질이 바뀌기 어렵기 때문에 도제식 성장은 필연적이었다. 이를 알기 때문에 Better Admin 같은 접근을 하는 듯도 하다.[2]
컨설팅 회사를 떠나 베터코드를 설립한 후에도 멘토링 대상인 직원들의 정체성에 대한 고민을 비슷했다. 각자의 개성에 따른 직업 정체성이 없이 보편적인 커리어 패스는 대부분 효과를 발휘하지 못했다. 자아실현을 남이 돕는다는 일은 실현이 어려운 이상적인 목표일지 몰라도 인력 양성은 상대적으로 더 심각한 망상이다.
관계의 진정성
나는 다른 회사의 멘토링 대상과 충분한 신뢰관계를 형성하기 전에 시도한 조언들이 오히려 부작용을 낳았던 경험이 있기에 아래 내용에 깊이 공감했다.
유대감을 형성한 덕분에 해럴드는 나오미가 다소 듣기 불편해할지 모르는 생각들도 솔직하게 표현할 수 있었고, 나오미는 그런 생각들의 가치를 인식하고 필요시 반박할 수도 있었다. 이들의 멘토링 관계가 발전하면서 해럴드는 나오미의 기술과 능력에 대해 점점 더 확신을 가졌고 나오미를 위해 자신의 네트워크를 활용하기에 이르렀다.
솔직한 피드백이 작용할 수 있는 관계 구축은 반드시 필요한 일이고, 어쩌면 선행돼야 할 조건일 수도 있다. 나아가 인내를 갖고 지지해주는 옹호자가 꼭 필요하다.
이렇게 저를 믿어주고 등 떠밀어줄 사람이 제게 정말 필요했어요.
나는 '개취 인정'이라고 개인적 경험을 문구화하던 시절에 이를 배웠다. 그리고 최근에 공감이 상대의 자존감을 키워준다는 점을 <당신이 옳다>를 읽으며 다시 배운다.
공적 옹호와 관계의 진정성
공적 옹호와 관계의 진정성을 두 개의 축으로 한 조합으로 주니어 발전을 위한 다양한 도움을 생각해볼 수 있다.
그리고 이를 축으로 활용하며 적절한 수준이나 방법을 찾아야 할 수 있다는 힌트를 주는 문장이 있다.
시니어와 주니어의 관계가 깊어짐에 따라 시니어가 주니어에 대한 공적 옹호를 늘리면서 스펙트럼의 형태로 자연스럽게 발전하는 것이다.
진정한 후원으로 가는 길
<성공적인 대화를 돕는 그림>은 아래 문장과 동일한 맥락의 멘토링 과정에서 만들어진 그림이다.
보통 두 사람은 주니어의 발전을 저해하는 발달 격차에 대해 이야기하기 시작한다.
나는 같은 내용으로 세 사람의 주니어의 '발달 격차'(?)를 다룬 일이 있다. 다만, 셋을 같은 '주니어'로 분류하기엔 문제가 있다. 한 명은 조직 내의 주니어이기 때문에 통상적으로 말하는 '주니어'에 부합하지만, 한 주니어는 그의 직무 역량이 그렇다고 내가 판단할 뿐 나이나 경력은 '주니어'가 아니었다. 우리 사회에서 기성 조직 생활을 오래 한 분들이 자기 역량을 높이려고 이직을 하면 내 기준으로는 해당 직무에서 '주니어'가 될 가능성이 높다. 또 다른 주니어는 사내에는 멘토링을 해줄 시니어가 없어 나를 찾은 경우다.
후자에서 보이는 불일치 개선에 관심이 있어서 HBR 기사가 말하는 '연결자' 역할을 전부터 수행해왔다.
주요 이해관계자에게 소개해주며 커리어 발전에 도움 될 만한 사람들과 접촉할 수 있는 이벤트나 회의에 주니어를 끼워준다.
이를 업으로 하는 일들을 헤드헌터라고 부르지만, 헤드헌터의 효과성은 주니어의 직업적 정체성 설정에 절대적으로 의존한다. 다시 말해 좋은 헤드헌터를 만난다고 진정한 후원을 기대할 수는 없다.
다음 문장은 당연한 내용이지만 지켜지지 않는 경우도 많은 모양이다.
주니어가 눈에 잘 띌 수 있는 프로젝트나 역할을 기회 제공자가 찾아준다.
경영자가 보는 멘토링과 후원
아래 문장을 우리 회사에서 내 역할에 적용해보려고 읽었다.
자주 만나고 대화를 나누기 전에 신중하게 준비하자. 상대방의 배경, 관심사, 목표, 관점에 대해 열린 질문을 던져보자. 그리고 항상 상대의 말을 경청하자.
그랬더니 경영자로써 직원들에게 경청하는 일에 초점을 두려면 그들의 생산(혹은 매출)을 책임지는 일과 확실히 연결되어 있을 때 가능하다. 다시 말해, OKR에서 강조하는 높은 목표와 결과 주도적인 정렬이 확립되었을 때 경영자가 이런 활동에 더욱 매진할 수 있다.
순응의 허울facades of conformity
나는 아래 문장을 읽을 때 과거 선배들이 진지한 얼굴로 주장했지만 역겹게 느껴졌던 '공사 구분'이란 개념이 떠오른다.
이 부정적인 사이클을 차단하려면 시니어는 진정성 딜레마를 자신감, 헌신의 문제와 구분하는 법을 배워야 한다. 진정성 딜레마는 자신에게 솔직해지는 것과 성공을 위해 필요한 것 사이에서 선택의 기로에 직면했을 때 겪는 곤경을 의미한다. 시니어가 이런 구분을 하지 못한다면 무의식적으로 주니어, 그중에서도 특히 과소 대표되는 그룹의 주니어가 자신 다움과 관련된 어떤 중요한 측면을 억눌러야만 직장에서 성공할 수 있다고 느끼게 만들 수 있다. 맥길대 교수 퍼트리샤 휴린Patricia Hewlin은 이것을 ‘순응의 허울facades of conformity’이라고 부른다.
이에 대해 기사가 제시하는 해법은 이렇다.
주니어는 성장형 사고방식을 기르고 자신에게 익숙하지 않은 행동과 스타일을 시도한다고 해서 진실하지 않은 것은 아니라는 점을 인식해야 한다. 관계나 조직에서 다음 단계로 이동하는 것은 종종 자신의 안락 지대comfort zone를 벗어나는 것을 의미하며 지지적 관계 속에서는 이런 시도가 더욱 수월하다.
읽고 보니 주니어 입장에서는 인식하기 어려운 내용일 수도 있겠다는 생각이 든다. 반면에 나이가 지긋한 주니어는 분명히 알아볼 듯한 내용이다.
피드백 격차
2003년부터 블로그 쓰기를 통해 나도 모르게 만들어온 과다할 정도로 노출하는 나의 소통 스타일과 두레이를 이용한 정보 공유 방식은 아래 내용을 받아들이기 쉬운 상태로 만들어주었다.
시니어가 완전하고 공개적인 방식으로 이런 활동에 참여하지 않는다면 실행 가능하고 비즈니스 결과와 연계된 구체적인 피드백을 받을 가능성이 낮은 주니어, 특히 여성 주니어들이 배우고 성장할 기회를 놓칠 수 있다.
더불어 여성 주니어에 대한 나의 소통 약점을 부족을 최근 3년 안에 만난 여성 주니어들과 교류 과정에서 어느 정도 보완했다는 사실을 깨닫는다. 그들에게 고마움을 표해야겠다. :)
또 기사에 흥미로운 문장이 있었다.
피드백을 주니어에게 이야기해서 주니어가 피드백을 반영해 행동에 나서도록 할 수 있다.
위 내용을 읽으니 우리 회사에서 이미 문화가 된 일이란 점과 함께 두레이에 내가 아닌 동료가 해당 방식을 수행하는 과정을 두레이에 업무로 등록한 사실이 떠올랐다.
자신감의 난제
아래 문장에 깊이 공감하면서 최근 열리고 있는 월드컵에서 선배 스타가 후배를 격려하는 모습이 먼저 떠올랐다.
시니어가 먼저 자신감의 조짐을 발견하지 못하고 주니어를 도와주지 않는다면 어떻게 주니어가 새로운 기회에 도전할 자신감을 얻을 수 있을까?
하지만, 나도 회사에서 당장 성과로 이어지지 않더라도 격려할 만한 행동 변화에 대해서는 구체적이고 공개적인 표현으로 격려하는데 촉각을 기울였음을 깨닫는다. 그리고 육아 과정에서 큰 아이를 포옹하는 장면을 동생이 보면서 자신도 배워야겠다고 느낀 일과도 상당한 연관성이 있다는 점을 깨닫는다.[3]
주석
[1] 해당 기사는 2022년 12월 18일 현재 전문 공개가 되어 있다.
[2] 내가 동료와 함께 회사에서 시도하는 일종의 컨설팅과 기술 이전을 함께 하는 방식인데, 처음부터 전략을 수립하고 일단 해보자고 해온 사업이다.
[3] 우리 집안은 감정 표현에 서툰 문화를 갖고 있어서 큰 아이에게는 스킨십과 따뜻한 감정 표현에 매우 서툴다.
