단절의 시대, 끊임없이 진화하라
HBR 구독에서 일상 활용으로 7
<기업은 무엇으로 성공하는가> 기사를 대화하듯 읽은 기록이다.
비즈니스 관점의 애자일
도입부 내용을 읽으며 경험에 의해 쌓인 '나의 애자일 여정'이 떠올랐다.
세상이 전례 없이 빠른 속도로 변하고 있다. 기업도 그만큼 빠르게 변해야 한다. 하지만 이런 민첩한 대응력이 필요할 것으로 생각하고 프랙티스와 구조, 행동을 설계한 대기업은 많지 않다. 한 세기 전만 해도 이런 프랙티스, 구조, 행동을 설계할 때는 통제, 일관성, 예측 가능성이 가장 중요한 요소였다. 핵심 역량들은 앞으로 쌓아 올려갈 소중한 토대였고, 비즈니스 리더는 조직 내부에서 외부 세상을 바라봤다.
오늘날 기업이 성공하려면 조직 외부의 관점에서 외부 세상의 변화를 파악할 역량을 갖추고 내부에 유연함을 확보해야 꾸준히 적응하고 변할 수 있다.
내게 애자일은 소프트웨어 구축에서 효과적인 협업을 이뜰어내려고 배운 방법이었다. 그랬더니 최초에는 결국 대화와 소통이 기본이란 점을 배웠고, 이후에는 경제성에 입각한 가치 창출을 위한 방법이란 사실을 배웠다. 이제는 '비즈니스 민첩성을 어떻게 확보할 것인가?'라는 질문으로 내 안에서도 바뀌고 있다.
과거 성공한 기업들의 모습
인용한 글을 읽으면 XP 추종자라 할 수도 있는 나인 터라 자연스럽게 XP에서 비난하는 테일러주의 내용이 떠오른다.
1세기 전, 헨리 포드가 세상을 바꿔놓은 답을 내놨다. 포드는 톱다운 매니지먼트와 조립라인 양산 시스템을 구축했다. 차량 및 생산과정 표준화를 통해 전체 엔드투엔드 밸류 체인에 걸쳐 차량 1대당 제조원가를 절감했다. 포드는 직원 일당을 5달러까지 인상했는데, 많은 기업이 인상 결정을 포함한 헨리 포드의 시스템을 모두 도입했다.
기사 내용은 소프트웨어 개발과 무관하지만, 지식정보산업 경영은 소프트웨어 개발과 닮은 점이 많기 때문에 둘을 연결지어 보는 일은 의미가 있다.
내가 작년에 독서토론에서 테일러주의 단점을 요약한 내용은 아래와 같다.
출처: https://usecase.dooray.com/통일체를 저해하는 분리 현상
드러커의 표현을 빌면 '통일체'를 저해하는 분리 현상으로 관행화된 테일러주의의 흔적이 있다. 소프트웨어 개발을 보면 외주 개발 과정에서 발주와 수행과 시스템 운영 과정 각각이 협업이 아니라 다수의 게약으로 주체가 분리되어 있다. 여기서 이해관계가 틀어지기 때문에 근본적으로 '통일체'가 만들어질 수 없다. SI의 I는 통합(Integration)의 약자인데, 아이러니하게 통합을 깨트리고 있는 것이다.
그 과정에서 코드의 생산자가 품질을 책임지지 못하는 일이 발생한다. 이 글을 쓰기 바로 한 시간 전에도 이런 관행이 만들어낸 시스템 사고에 처한 지인이 대책을 묻는 전화를 했다. 공교로운 우연이지만 이런 관행이 대한민국에 현재 팽배해 있다는 점은 슬픈 일이다.
알고리즘의 필요성과 단절의 시대
저자는 1990년대 인터넷으로 인해 많은 것이 변하였고, 알고리즘이 사람보다 더 빨리 의사결정을 내릴 수 있게 되었다고 말한다. 이에 대해서는 다른 글로 생각을 더 담아 보기로 하자.
또한, 저자는 제프 베이조스가 21세기 비즈니스 리더라면 누구나 알아야 하는 사실을 '과거와 작별을 고하는 단절의 시대 Age of discontinuity'로 규정했다고 설명한다.
매스 마켓에서 맞춤형 개별 시장으로 전환하기
지난달에 면세점 담당자에게 우리 서비스 '요우마'를 설명하면서 비즈니스 기능이 아니라 파는 방식을 강조한 일이 있다. 면세점 비즈니스가 저무는 상황에서 우리를 찾은 것이기 때문에 위챗이라는 디지털 수단으로 고객을 찾아가는 일종의 '디지털 방판(방문판매)' 특성을 이용하셔야 한다고 말했지만, 담당자는 과거에 살고 있었다.
출처: https://youma.kr/기사의 저자 램 차란은 맞춤형 개발 시장 전환에 예시로 아마존의 알고리즘 엔진을 들며, 이렇게 설명한다.
거래가 발생할 때마다 나온 데이터를 수집, 분석해 다음번 이용 시 소비자 선호와 니즈, 욕구에 더 최적화한 제품 서비스를 제공한다. 필자는 이를 가리켜 "하나를 위한 시장markets of one"이라 부른다.
모듈화와 셀 구조화
램 차란은 또한 '핵심 역량을 토대로 하되 주기적으로 교체하기'와 '수직적 구조에서 현장 팀 기반 구조로 개편하기'를 변화 포인트로 강조한다. 나는 이를 실현하기 위해서는 모듈화나 셀 구조화가 필요하다고 생각한다. 하지만, 구조만으로 해결책이 되지 않고 내가 종종 'loosely-coupled'라고 말하는 빠르게 재구성하는 힘이 만들어져야 한다. 또한, 셀 구조의 경우는 현장 중심의 의사결정으로 빠른 시장 대응이 가능해야 한다는 점에서 <정보와 능력과 권한을 연결하는 조직의 원형>과 연관이 깊다고 할 수 있다.
아웃사이드 인outside-in 체제로 전환하기
마지막으로 저자는 아웃사이드 인outside-in 체제로 전환하라며 다음의 예시를 든다.
바깥세상이 보내는 경고 메시지를 조기에 알아채도록 돕는 루틴이 필요하다. 어떤 비즈니스 리더는 팀 미팅 때마다 10분을 따로 할애해 최근 새로 보고들은 변화나 언론 보도, 회사 바깥세상 이야기 등을 다 같이 논한다.
데이터와 분석이 강조되는 비즈니스 맥락과 관련이 깊다고 할 수 있다. 비록 알고리즘이 사람보다 의사결정을 빨리 할 수 있다고 해도 어떤 의사결정이 필요한가 하는 문제 정의 영역에서는 기계가 사람을 대신할 수는 없다.
지난 HBR 활용 기사
