할 말은 하는 용기, 잘 말하는 지혜

치유의 리더십(6) - 피드백

Oct 31. 2025

조직이 성과를 내도록 하기 위해 리더가 잘해야 할 것이 무엇이 있을까? 물론 해야 할 일이 수도 없이 많지만, 내가 앞선 글에서 정리한 것처럼, '성과'를 사람과 조직의 성장과 함께하는 것으로 바라본다면, '피드백'만큼 중요한 것이 없는 것 같다. 여기서 피드백이란, 업무에 대한 평가, 조언, 개선점을 나누는 일련의 소통과정을 말한다. 이와 같은 과정이 곧 사람의 성장과 직결된다는 것이다.

개인적으로는 여러 직장, 조직을 경험하면서 '피드백'을 제대로 받아본 경험이 생각보다 많지 않았던 것 같다. 주어진 일을 처리해 내기에 급급하고, 하나를 끝내면 그다음을 해야 하는 여건 속에서 피드백을 제대로 했던 적이 별로 없었던 것 아닐까 한다. 과연 그럼 내가 리더의 입장 일 때 성과를 위한 좋은 피드백을 했던 적은 얼마나 있었을까? 스스로를 돌아보아도 그 역시 그렇게 많지 않았던 것 같다. 아마 그만큼 피드백에 에너지를 투입하기도, 더 나아가 '잘' 하기도 어렵기 때문이 아닐까.

오늘은 피드백에 대한 이야기를 하기에 앞서 내가 경험한 두 가지의 경험을 먼저 이야기해보려 한다. 두 이야기는 피드백을 둘러싼 리더의 상반된 태도를 보여주는 이야기이다.

대표의 지시로 보고서를 써갔다. 한 성격 하는 대표라는 걸 잘 알고 있었기 때문에 나름대로 많은 고민을 담아 보고서를 준비했다. 그 리더는 내가 작성한 보고서를 찬찬히 읽어 내려갔다. 긴장감이 흘렀다. 나는 나름대로 열심히 준비한 내용이니 그래도 적당히 넘어가지 않을까 하는 옅은 기대감을 품어봤다. 물론 어떤 보고에도 좋은 소리를 한 적이 없는 사람이었기에 좋은 피드백이 돌아오지 않을 거라는 마음의 준비도 함께했다.

"내가 이 정도도 모를 줄 알아?"

"무슨 대학생 리포트 같은 걸 보고서라고 써왔어?"

아니나 다를까 대표의 입에서 험한 말이 튀어나오기 시작했다. 그는 1시간을 얘기하면 혼자서 59분을 얘기하는 사람이었다. 대화는 없었고 제대로 보고서를 설명할 기회는 역시나 주어지지 않았다. 그는 자신이 가장 똑똑한 사람이라고 생각하는 것 같았다. 자신이 최근에 어떤 책을 읽고 있는데, 너는 이런 책 읽고 있느냐며 타박을 했다. 말을 이어가며 스스로 화가 난 건지 뭔지 언성이 높아졌고, 중간중간 인신공격이 섞이는 것은 양념이었다. 그렇게 대략 1시간의 피드백을 빙자한 정신 공격과 갈굼을 당하고 대표의 사무실을 빠져나왔다. 속에서 화가 치밀었다.

그 사람은 동기부여의 방식으로 사람을 '긁거나', 아니면 '충격 요법'을 주로 쓰는 사람이었다. 오기가 생기면 일을 더 잘하고 생산성이 높아질 거라고 생각하는 듯했다. 그래서인지 "이런 말을 듣고도 가만히 있을 겁니까?"와 같은 멘트를 종종 했다. 나는 아마 군대에서 그와 같은 선임을 만났더라면 생지옥을 경험하지 않았을까 생각했다. 그로부터 들었던 온갖 폭언과 욕설에 가까운 갈굼들은 아직도 마음에 선명하게 남아있다. 반박 또는 반론을 허용하지 않는 사람이었기에, 혼자서 속으로 한 마디 한 마디 반박을 달아가며 얼마나 화를 삭였는지 모른다.

그에게 피드백을 받고 난 나의 심정은 결과적으로 어땠을까? 긍정적 동력이 생겼다거나 동기부여가 됐을까? 그의 의도대로 '긁혀서', '오기가 생겨서' 더 열심을 냈을까? 내 마음속에는 강력한 퇴사욕구가 솟아났다. 부정적 감정이 커질 때는 어떻게든 복수가 하고 싶어 지기도, 언젠가는 그 대표 뒤통수를 치고 말겠다는 생각이 들기도 했다(물론 실행에 옮기지는 못했다). 맡겨진 일과 책임들이 있다 보니 선뜻 퇴사와 같은 충동적인 선택을 하지는 않았지만 여긴 내가 있을 곳이 아니라는 생각이 확고해졌다. 되도록이면 대표에게 어떤 보고도 하지 않는 것이 좋겠다는 생각을 하게 되었다. 자발적인 보고는 하지 않기 시작했고, 시키는 것에 대해서만 적당히 그의 입맛에 맞게 하려고 눈치를 보게 되었다.

그가 했던 피드백중 내가 느낀 최악의 피드백이 하나 생각난다. 그가 얘기한 사업 방향에 대한 방안을 정리한 보고를 했던 자리였다. 프로젝트를 본격적으로 시작하기도 전에, 잘해보려는 일말의 마음도 사라지는 계기가 된 말이었다.

"나는 이 계획이 실패할 계획이라고 생각해요."

존댓말을 써준 것이 고맙다고 해야 하나.

다음 이야기는 나의 이야기이다.

나는 늘 고민이 있었다. 나를 잘 아는 나의 선배들도 늘 나에게 해주던 조언이었다. '할 말은 해야 한다'. 할 말은 해야 한다는 것이 어찌나 그렇게 어려운지, 누군가가 나의 말로 상처받거나 혹여나 생길 수도 있는 갈등이나 트러블이 발생하는 것이 싫었다. 할 수 있으면 갈등을 회피하고 싶었다.

작은 조직의 대표로 일하면서, 이런 증상이 나에게 굉장히 부정적으로 작용했던 상황들이 많이 있었다. 사실 조직을 이끌다 보면 온갖 스트레스에 노출되기 마련인데, 그 스트레스에 또 다른 스트레스를 얹는 것이 부담이 되었다. 한편으로는 그것이 핑계가 되어 또 회피를 하게 되었다.

어느 날이었다. 어떤 팀원이 나에게 이렇게 얘기하는 것이다. "저에게도 조언을 좀 해주셨으면 좋겠어요." 그때 무언가 띵하는 느낌이 들었다. 조직의 성과를 위해 리더는 구성원의 성장을 지원하는 사람이 되어야 한다고 늘 생각했고, 이를 위해 적절한 피드백이 중요함을 잘 알고 있다고 생각했다. 그러나 이 작은 조직에서 내가 구성원들에게 성장을 위한 어떤 조언이나 피드백도 제대로 하지 못하고 있었다는 것을 알게 되었다.

다른 어떤 직원은 "저는 더 이상 여기에서 배울 것이 없는 것 같아서 떠나겠습니다."라고 말하며 조직을 떠난 경우도 있었다. 실제로 그 사람에게 업무상의 어떤 피드백도 제대로 해주지 못했던 것이 몹시 쓰라렸다. 사실 평소에 대화를 하는데 부담을 많이 느끼던 사람이었고, 하고 싶은 말이 있어도 다른 사람들 통해 전달하곤 했던 사람이었다. 나는 내가 비겁하다는 생각을 했다.

어떨 때는 참다 참다 피드백을 했는데 약간의 사고가 일어난 경우들도 있었다. '참다 참다' 했던 것이 문제였던 것 같다. 나도 모르게 가시 돋친 말이 튀어나갔고, 언성을 높이기도 했다. 실제로 그 피드백을 들은 사람이 상처를 받기도, 나와 직접 다투기도 했었다. 차라리 제때 할 말을 했더라면 이렇게까지 내가 가시 돋친 말을 했을까 후회하기도 했다.

나는 왜 직원들에게 적절한 피드백을 하지 못했을까? 가장 중요한 건 내 실력이 부족했기 때문이기도 했지만, 한편으로는 분명 해줄 말이 있었음에도 바쁘다고, 스트레스가 많다고 그 말을 회피했기 때문이기도 했다. 대표의 직을 내려오며 내가 왜 그들에게 내가 해줄 수 있는 더 많은 피드백을 하지 않았을까. 스스로 많은 아쉬움을 느꼈다.

경험으로부터 배운 교훈

앞서 이야기한 두 가지의 사례는 피드백에 대한 상반된 태도를 다룬 나의 경험담이다. 첫 번째 사례는, 피드백을 하긴 했지만 그 방식에 문제점이 있었고, 두 번째 사례에서는 해야 할 피드백을 제때 하지 못하는 문제가 있었다. 각각의 사례를 통해 우리가 배울 수 있는 점은 무엇일까?

먼저 첫 번째 사례에서 이야기를 출발해보려고 한다. 사실 첫 번째의 사례는 개인적으로 워낙 고통스러웠던 기억이기에, 다시 꺼내도 어딘지 불편한 감정이 드는 경험이다. 그럼에도 불구하고 첫 번째 사례의 리더가 했던 피드백에서 배울 수 있는 것은 있다면 무엇일까?

물론 내가 굉장히 비판적 입장에서 내 경험을 소개했지만, 사실 한 가지 배울 점은 있었다. 나는 힘들었던 시간들을 복기하면서, 내가 왜 이런 경험을 했을까 해석해 보려 시도할 때가 있다. 인생의 불행에 대한 부정적인 마음을 해소하기 위한 나름의 방법인 셈인데, 첫 사례에 언급한 대표에게 겪은 일도 마찬가지로 도대체 나는 왜 이런 경험을 했으며 무엇을 배운 걸까 많은 고민을 했었다. 그렇게 복기해 보는 과정에서 개인적으로 분명히 느낀 바가 있었다.

일단 그 사람은 어쨌든 '할 말은 했다'. 물론 그의 방법에는 동의할 수 없었고, 그 효과도 좋지 못한 부분이 많았지만 그 대표의 태도만큼은 내가 배울 부분이 있다고 생각했다. 나는 두 번째 사례에서 밝힌 것처럼, 할 말을 잘하지 못하고 뒤로 미루는 습관이 있던 사람이다. 그것이 늘 고민이었다. 갈등이 생겨나거나 내 마음이 많이 불편하면 어떻게든 문제를 회피하려고 했었다. 그 대표는 불편한 말을 할 때면 종종 이런 말을 섞어서 했다. "이런 말 하는 저도 마음이 불편합니다." 나는 그 말의 진정성을 강력하게 의심하긴 했으나, 사실이라면 내가 분명히 배울 점이 있다고 느꼈다. 조직의 성과를 위해 피드백이 필요한 부분이 있다면, 다소 사람 사이의 불편함이 있더라도 조직의 성과를 위해서는 피드백을 하는 편이 나는 옳다고 생각한다.

피드백을 '잘' 하는 방법

앞서 말한 것처럼, 조직의 성과를 위해 피드백은 하는 것이 옳다. 다만, 피드백을 하긴 해야 하는데 '잘' 해야 한다. 그렇다면 어떻게 하면 피드백을 잘할 수 있을까? 나 역시 아직 많은 것을 배우고 있는 과정이기 때문에, 내가 경험했던 사건들 속에서 피드백을 어떻게 하면 좋을지 정리해 본 부분들을 한번 적어보려 한다.

일단 피드백의 속성을 한번 생각해 보자. 단어 그대로 '피드백Feedback'은 '주고받는 것'이다. 예를 들어 보고서를 누군가 써왔다면 그 내용의 취지와 배경에 대해 들어보고 사실 관계를 확인하면서 그에 맞는 대응을 할 수 있어야 한다. 문제는 충분히 듣지 않고 말하다 보면 실제 상대방의 마음이나 의도를 파악하지 못하고 넘겨짚듯이 말하는 경우가 많은데, 이 지점에서 문제가 발생하는 경우가 부지기수다.

다른 어떤 리더에 대한 경험담이다. 직원 중 한 명이 보고를 준비해서 검토를 부탁했는데, 보고서에 미흡한 부분이 있었던 것 같다. 그때 그 리더가 했던 피드백이 (부정적인 의미에서) 강렬하게 기억에 남아있다. 사무실에서 큰 목소리로 말한 데다가 워딩이 충격적이었기에 멘트가 똑똑히 기억난다.

"너 지금 나 엿 먹이려고 이렇게 보고하는 거야?"

과연 보고를 준비한 직원은 그 사람을 '엿 먹이려고' 했을까? 객관적 사실이 아닌 주관적 감정이나 경험에 대해서 언급하는 것은 사실 피드백의 영역을 벗어나 개인에 대한 공격이 될 확률이 높아진다. 옆에서 듣던 나조차도 그것이 마치 공격처럼 느껴졌으니 당사자는 오죽했을까. 물론 보고서의 어떤 내용이 마음에 들지 않을 수 있다. 그러나 필요한 것은 '주고받기'이다. 왜 이렇게 작성했고 왜 이렇게 했는지를 물어봐야 한다. 구체적으로 드러난 사실이 있다면 그 사실을 놓고 이야기하면 된다. 그것만으로도 충분한데, 어떤 리더들은 자꾸 자기가 '정신적 멘토'라도 되는 듯이 행동한다. 정확하지도 않은 상대의 내면을 넘겨짚어 판단하려 하고, 심지어는 공격하기까지 한다.

주고받기가 어느 정도 이루어지면, 문제에 대한 공감이 이루어지는 과정으로 나아가야 한다. 지금 다루고 있는 사안에 대한 문제의식, 방향성에 대한 공감대가 형성되면 업무와 관련한 조언을 전달할 준비가 어느 정도 된 것이다. 때로는 충분한 이해와 공감대가 바탕이 되면 어떤 질책을 하는 경우가 발생하더라도 큰 반발이나 갈등 없이도 피드백이 긍정적인 효과로 이어질 가능성이 높아진다. 이런 방향으로 피드백이 진행되면, 자연스럽게 상호 합의 가능한 방향으로 의견이 모아지게 된다.

그리고 가능하면 피드백은 최대한 '기억이 흐려지기 전에' 또는 '맥락에 대한 이해가 복잡해지기 전에' 하는 편이 좋다고 생각한다. 똑같은 사안을 바라보더라도 각자의 기억에 따라, 또는 받아들이는 맥락에 따라 문제에 대해 받아들이는 관점이나 느낌이 달라진다. 그러니 너무 시간이 미뤄지기 전에 서로가 같은 맥락 안에서 사안을 바라보고 기억의 왜곡이 최소화된 시점에서 피드백을 하는 편이 좋다. 때로는 내 경험에서 소개한 것처럼 '쌓아놨다가 터뜨리는' 식으로 피드백이 전개되면서 실제 갈등이 발생하는 경우도 있기 때문에 피드백은 타이밍이 중요하다.

피드백 문화

리더가 피드백 잘하는 것을 넘어서 조직 전체적으로 피드백을 잘하는 분위기를 형성하기 위해서는, 피드백을 하는 것이 자연스러운 문화를 만드는 것이 중요하다. 많은 기업에서 시도하는 것처럼 정기적으로 회고를 한다거나, 타운홀 미팅 등 피드백을 위한 대화의 장을 마련할 필요가 있다.

그러나 정작 원활한 피드백 문화를 만들려는 시도는 형식화되는 경우들이 많다. 그 원인에는 리더 자신이 있는 경우들이 많이 있다. 그러므로 중요한 것은 '리더의 자세'이다. 리더 역시 언제든지 피드백을 받아들일 준비가 되어 있음을 구성원들에게 인식시키는 것이 중요하다. 어떤 피드백이 전달되었을 때 감정적 반응을 보이거나, 심지어 문책을 한다면 조직의 피드백 문화는 정착되기가 어렵다. 기본적으로 조직의 특성상 구성원들이 권력 구조에 따라 눈치를 보는 일이 많기 때문에, 분위기를 풀어가는 것은 리더가 먼저 나서서 해야 할 일인 것이다.

마치 자기가 먼저 '야자타임'을 하자고 해놓고 정작 하자고한 사람이 정색을 하면서 게임을 끝내면 안 되듯이, 리더가 먼저 판을 깔았다면 일단은 어떤 의견이 나오더라도 잘 듣고 수용하기 위한 자세를 취할 수 있어야 한다. '피드백을 한다'에 너무 집착한 나머지 혼자만 말하는 분위기가 흘러가면 상황은 개선되지 못한다. 리더부터 '잘 듣고' 말하는 사람이 되어야 한다. 이 지점에서는 '말하기' 보다는 일단 '듣기'가 더 우선이다.

다만 실제로 피드백을 하는 과정에서 공격성을 드러내는 구성원이 있는 것도 사실이기 때문에, 자칫 대화와 피드백을 장려하기 위한 리더의 시도가 갈등의 심화로 이어질 가능성도 있다. 그러므로 대화와 소통의 기본적인 룰을 잘 세팅하는 것이 중요하다. 리더는 이런 기본적인 사항들을 잘 챙기면서 피드백을 통해 함께 성장하는 문화를 만들어갈 책임이 있다.

오늘의 피드백 이야기를 정리해 본다.

지금 꼭 필요하다고 판단된다면 그 말은 해야 한다.

내면의 동기가 아닌 실제 사실에 포커스를 맞춘다.

주고받는 대화의 과정 속에 자연스럽게 결과가 도출되게 해야 한다.

가능하면 빠르게 해야 한다. 너무 늦어지면 뒷북이 된다.

조직에 피드백 문화가 잘 정착되도록 리더가 나서서 노력한다.

앞서 여러 가지 부정적인 피드백의 경험을 이야기했지만, 긍정적인 피드백을 받아본 경험도 분명 있다. 내가 만났던 리더 중에, 나의 성장을 이끌었던 피드백을 주었던 리더가 있었다. 그 리더는 나의 업무 스타일, 사람들과 일하는 방식에 대해 구체적으로 칭찬과 피드백을 해주었다. 여러 리더를 만나봤지만 그런 피드백을 받았던 적은 거의 없었던 것 같다. 그 덕분에 나는 더 성장할 수 있는 용기를 얻게 되었고, 나도 그런 피드백을 해줄 수 있는 리더가 되고 싶었다.

먼저 분명히 알게 된 점은 적절한 피드백은 사람의 성장의 원동력이 된다는 점이다. 성과는 사람의 성장과 조직의 발전과 함께하는 것이다. 조직이 장기적으로 성과를 향상하는데 피드백을 잘하는 것이 정말 중요한 이유이다.

막상 리더로서 적절한 피드백을 주는 것이 쉬운 일은 아니었다. 때로는 무슨 말을 해줘야 할지 잘 모르겠다는 생각이 들 때도 있었다. 좋은 피드백을 하려면 결국 리더도 성장해야 함을 깨달았다. 리더가 구성원보다 반발짝이라도 앞서 있어야 피드백을 할 수 있는 입장이 된다고 생각했다.

이처럼 피드백을 잘한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 그렇기 때문에 적절한 피드백을 하기 위해 많은 고민과 공부가 필요하며 시행착오와 훈련 역시 필요하다. 중요한 점은, 적절한 피드백을 해주는 리더가 있는 조직은 그렇지 못한 조직보다 더 좋은 성과를 낼 수 있다는 점이다. 그러니 어차피 피드백하는 것을 피할 수 없다면 '잘' 하기 위한 노력을 기울여 보면 어떨까?