개인과 조직 : VIII. 조직문화
조직문화에 대한 여러 단상
한 명 이상의 인간으로 구성된 모든 조직은 그 자체로써 살아있는 것으로써 오랜 시간 동안 그 조직을 구성했던 각 개인으로부터 형성되는 뚜렷한 신체적, 정신적, 감정적 역량을 나타내며 이러한 조직의 역량은 개인의 역량을 초월하는 것이다.
_Laurence D. Ackerman, Identity is Destiny
조직문화(Organizational Culture)는 조직행동에서 주요하게 다루고 있는 개념으로 개인과 집단, 그리고 조직의 태도와 행동에 영향을 주는 공유된 가치와 규범을 의미한다고 한다. 그러면 조직문화의 사례는 어떤 것이 있을까? 아래는 기업별 조직문화 우수사례에서 발췌한 항목들이다.
가정의 달 가족 초청행사, 칭찬 마일리지 제도, 아침식사 제공, 사내 피트니스 센터 운영, ‘아빠와 함께’ 행사, Happy Day (조기 퇴근일), 가정의 날, CEO와 차 한잔을, 신입사원에 축하 화원 보내기, 장기 근속자 연수 혜택/해외여행 지원, 사원아파트/기숙사, 직원 가족 초청 ‘한마음 행사’, 사내 동호회 장려, 직원 기살리기, 전담 간호사 매월 건강체크, 사내 금연 경찰대, 모유 수축실/ 어린이 집 운영, 기념일에 축하선물, 사내 마사지사 채용..
위의 항목들을 보면 똑같지는 않더라도 비슷하게라도 한 두 개 이상은 대부분의 회사들이 조직문화라고 내세우는 것일 수 있다. 그런데 여기서 이런 항목들이 과연 조직문화를 말하는 것일까? 타사와의 차별화된 사내 복지를 내세워 혹시 우리만의 조직문화라고 잘 못 말하는 것이 아닐까? 심지어 이직을 한 후 이전 회사에서는 없었던 차별화된 복지를 조직문화로 받아들이며 소셜미디어를 통해 자랑하는 사람들을 쉽게 볼 수 있는데 어쩌면 복지 그 자체도 외부에 자랑할 수 있도록 인스타그램 사진으로 올릴 수 있는 것이 아니라면 복지라고 여기지 않게 되어 버렸는지도 모른다. 하지만 분명히 조직문화와 복지는 구별이 되어야 한다. 많은 스타 벤쳐스타트업 기업들이 애플이나 페이스북, 구글과 같은 기업들의 조직문화의 일부를 복지 형태로 흉내를 낼 수 있으나 중요한 사실은 복지는 그 기업의 매출과 수익과 깊은 관계가 있기 때문에 그런 흉내를 낸다고 그런 기업이 될 수 있는 것은 아니다. 수익은 나지 않으면서 미래가치에 투자한 투자자의 돈으로 흉내를 내고 있다면 더더욱 문제가 될 수 있다.
CEO가 줄 최고의 복지는 수영장이나 탄력 근무시간제 등과 같은 인기성 정책이 아니라, 장기적으로 오래 고용하고 승진시킬 건강한 회사의 성장이다.
_권도균, 스타트업 경영수업
좀 더 학문적으로 접근하면 조직문화를 조직 구성원들에게 의미를 부여하고 조직 내에서의 행위에 대한 규칙을 제공해주는 공유된 신념과 가치 또는 조직 속에서 이루어지는 활동 뒤에 따라다니는 눈에 보이지 않는 힘이라고 보기 때문에 조직문화의 어떤 요인들이 어떻게 작용을 하느냐에 따라 조직 구성원의 행태와 가치는 달라지며 조직의 기능과 활동도 영향을 받게 된다(Ott, 1989).
넷플릭스의 CEO인 Reed Hastings가 공유한 “Netflix Culture : Freedom &Responsibility” 는 시간이 지나도 많은 사람들에게 공유되며 화자가 되고 있는데 그들은 “우리는 탁월함을 추구한다. 우리 문화의 목적은 우리 스스로 탁월함을 이루는 것이다.”라고 정의하며 여러 관점에서의 넷플릭스의 문화를 정의하고 있다. 그중 몇 가지만 내용 중에 발췌하면 “회사에서의 진짜 가치는 그럴 듯 해 보이는 구호가 아닌, 누가 보상받고, 승진하고, 해고되는지로 나타나며 그 여러 기준에 만족하는 사람을 고용하고 승진시키며 이런 가치들이 채용, 동료 간 평가, 연봉협상, 퇴사와 승진에서 핵심 기준이 된다"고 정의하고 있다. 그들은 "훌륭한 일터는 멋진 동료들이 있는 곳"이라고 정의하며 "훌륭한 일터란 에스프레소 기계, 많은 복지 혜택, 점심 초밥, 성대한 파티, 고급 오피스가 제공되는 곳이 아니다."라고 설명하며 회사의 복지와 그들만의 조직문화를 엄격히 구별하고 있다. 그래서 그들의 기준에 맞는 높은 퍼포먼스를 고집하는 이유가 바로 훌륭한 일터란 멋진 동료들이 있는 곳이기 때문이라는 설명이다.
대부분의 조직문화는 창업자의 철학으로부터 형성된다. 즉, 조직의 창업자는 전통적으로 조직의 초기 문화에 중요한 영향을 주게 된다. 새로이 창업하는 조직은 조직문화 형성의 원천이 되는 기존의 전통·관습이나 일반적 관행을 가지고 있지 않기 때문에 창업자의 조직운영에 관한 가치관·이념·신념·비전등이새로운 조직을 특성화할 수 있는 조직문화를 유도하게 된다. 다음으로 이것은 새로운 구성원을 선발할 때 활용되는 기준에 영향을 준다. 최고경영층의 행동은 허용되는 행동과 그렇지 않은 행동에 대한 일반적인 풍토를 설정해 준다.
Culture doesn't just help attract amazing people,
It amplifies their abilities and helps them do their best work.
Culture is to recruiting as product is to marketing.
Customers are more easily attracted with a great product.
Talented people are more easily attracted with a great culture
_HubSpot
기업이 그들의 조직문화가 무엇이라고 계획해서 정의하고 있거나 또는 그렇지 않거나에 관계없이 분명한 것은 모든 기업은 그 기업만의 조직문화가 존재한다는 사실이다. 좋은 조직문화가 성공을 가능하게 할 수는 있지만 성공을 가져오게 하지는 않는다. 좋은 조직문화를 가지고 있다는 것만으로 좋은 사업의 결과를 나오게 하는 것을 보장하지는 않는다. 분명히 사업이 잘 되려면 비전과 상품과 고객은 필수적으로 필요하다. 비전이 기업이 가야 할 목표라고 하면 문화는 기업이 그 비전에 다다를 수 있도록 만든다. 바로 조직문화에 따라 일을 하게 되면 어떤 일이 어떻게 이루어지고 이루어지지 말아야 하는지를 결정할 것이다.
그래서 기업은 좋은 조직문화를 가지고 있다면 그들만의 조직문화를 보호해야 할 필요가 있다. 기업이 어디에 가치를 두고 있는지 직원들과 공유하고 커뮤니케이션을 지속적으로 해나가야 하는 것이 중요하다. 그래서 그들의 가치를 공유할 수 있는 직원을 고용하는 것은 매우 중요한 일이다. 물론 그에 못지않게 그들의 가치와 맞지 않거나 해할 수 있는 직원을 해고시키는 것도 그 못지 않게 중요한 것이다. 여러분의 조직은 바로 여러분의 문화를 반영할 수 있어야 하고 이에 반하는 여러 가지 경고신호(warning signs)를 무시해서는 안된다. 기업의 조직문화는 기업이 생산하는 품목의 수명 주기와도 연관성이 있다. 기업이 생산하는 제품이 도입기나 성장단계에 있을 때에는 독창적인 문화개발이 용이하지만, 성숙기나 포화기, 쇠퇴기에 있을수록 오랫동안 습관화·체질화된 조직문화를 변경하는 것은 어렵다. 특히 점점 불확실성과 변화의 소용돌이에 빠르게 대응하는 것은 더더욱 어려울 것이다.
조직들은 다음과 같이 조직 자체의 구조적인 문제로 인하여 변화에 저항하는 경우가 많다.
첫째, 안정적이고 보수적인 조직문화가 변화의 저항 원인이 된다. 기존의 조직문화가 이미 사회화되었기 때문에 현재의 조직문화에 안주하려는 성향이 있다.
둘째, 이미 정형화되어버린 조직의 구조가 저항의 원인이 될 수 있는데, 새로운 조직은 구성원들로 하여금 새로운 행동양식을 요구한다. 따라서 기존의 정형화되어버린 행동양식에 익숙한 조직 구성원들이 변화에 저항하게 되는 것이다.
셋째, 자원의 한계가 저항의 원인이되기도 한다. 조직을 변화시키려면 많은 시간과 자원 그리고 그에 맞는 능력이 필요한데, 이러한 자원이 부족하다면 조직 변화의 필요성을 느끼지만 변화를 하기에는 어려울 것이다.
넷째, 변화로 인한 이해관계자가 대립하는 경우에는 그것이 저항의 원인이되기도 한다. 예를 들어 조직문화로 인해 이익이 되는 부서와 손해가 되는 부서, 변화를 수용할 수 있는 부서와 그렇지 않은 부서 간의 갈등으로 변화를 어렵게 만든다.
여기서 넷플릭스의 조직문화에 흥미로운 해석이 있다. 대부분의 기업들은 더 큰 목표를 향하고 더 나은 것에 대한 갈망으로 성장을 만든다. 이런 성장은 복잡성을 증가시키므로 대부분의 기업들이 성장할수록 뛰어난 직원의 비율이 줄어든다. 성장에 따른 복잡성이 증가되었지만 그에 맞는 뛰어난 직원들의 비율이 줄어들어 혼란과 오류들이 발생하게 된다. 보유한 능력에 비해 사업이 너무 복잡해져 버린 것이다. 이런 혼돈을 줄이기 위해 규칙들이 만들어지고 절차를 통해 혼돈을 피하게 된다. 하지만 절차와 규칙에 집중할수록 점점 재능은 소진이 되고 전체 인원 중 뛰어난 직원의 비율도 급격이 줄어들게 된다. 절차는 달콤하고 강력한 단기적 성과를 낼 수는 있지만 문제는 시장이 움직이고 있고 새로운 기술과 경쟁자, 사업 모델에 의해 시장이 급벽히 변하는 시장에선 이런 기업들이 빠르게 적응하기 어렵게 된다. 성장을 통한 혼란을 피하면서도, 퍼포먼스가 높은 사람들을 통제하지 않고 성장해야 한다는 전제하에 사업의 복잡성이 증가하는 속도보다 더 빠르게 재능의 밀집도를 높여서 전체 인원 중 뛰어난 직원의 비율을 더 증가시킨다. 이렇게 하기 위해서는 넷플릿스는 업계 최고의 수준의 임금, 거대한 임팩트를 낼 수 있는 자유를 제공함으로써 뛰어난 직원을 유치한다. 마지막으로 뛰어난 문화가 요구된다. 바로 그런 조직문화에 집중한다는 것이다.
지금까지 여러 가지 조직문화에 대한 단상을 주관적인 생각보다는 주로 인용을 통해서 열거하였다. 어떤 정답을 찾으려고 하기보다는 분명히 기업을 처음 스타트하였을 때는 간단하였지만 기업이 성장하고 인원이 늘어나고 계속 턴오버가 발생을 하면서 점점 조직문화에 대한 고민이 많아질 수밖에 없다. 그때 참고하거나 고려할 점에 대해서 정리한 글이라고 봐주길 바라면서 두서없는 글을 마치도록 한다.
참고 및 인용
Building A Strong Engineering Culture _Kevin Goldsmith
Culture Code: Creating A Lovable Company
목 차
개인과 조직 : 작지만 강한 기업 만들기 네 번째 주제
'작지만 강한 기업 만들기'는 디지털 에이전시인 디지털다임의 뉴스레터에 연재하고 있는 내용을 브런치에 맞게 재편집한 내용들이다.
