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매거진 하이터치의시대 소프트파워를 배우다

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by 의미공학자 Mar 15. 2016

우리는 어떻게 상호작용하는가

Interpersonal Communication

"정보화 사회에서 콘셉트와 감성의 사회로"

세계적인 석학이자 미래학자인 다니엘 핑크가 그의 책 <새로운 미래가 온다>에서 말하는 현재의 변화이다. 그리고 미래의 모습이다. 하이터치는 공감을 이끌어내는 능력인데, 인간관계의 미묘한 감정을 이해하는 능력을 말한다. 다시 말해 한 사람의 개성에서 다른 사람을 즐겁게 해주는 요소를 도출해내는 능력, 평범한 일상에서 목표와 의미를 이끌어내는 능력이다. 피로사회 그리고 소외 사회인 요즘 더욱 절실하게 하이터치의 시대의 도래에 목마르다. 어떻게 살아야 할까? 무엇이 삶을 풍요롭게 해줄지 함께 배워보자.

Interpersonal Communication

우리는 늘 누군가와 대화한다. 커뮤니케이션이라고 한다. 대화, 소통 등으로 표현하는 커뮤니케이션은 상호작용의 한 부분이다. 혼자 하는 일이 아니다. 누군가와 함께 할 수 있는 활동이다. 또는 둘 이상의 사람 사이에서 이루어지기도 한다. 여기에는 읽기, 듣기, 정보의 관리 및 해석, 고객(상대)을 어떻게 대하는 가 등의 요소가 포함된다. 이번 소프트파워의 주제는 Interpersonal Communication이다. 전문서적에서 배운 내용을 쉽게 전달해보려고 한다. 다음은 Quick Nelson의 저서 <Principles of Organizational Behavior>에 나온 Interpersonal Communication Model이다.

Principles of Organizational Behavior(Quick Nelson) / p.245

여기에서 Communicator는 메시지를 발생시키는 사람, Receiver는 메시지를 받는 사람이다. Perceptual Screen이 중요한데, 우리가 사람과 상호작용하는 창을 말한다. 이 전 글에서 함께 배운 '상자'의 개념으로 볼 수 있다. 상자 밖으로 나가야 하지만 우리는 누구나 각 상대에 대한 '상자'를 어느 정도는 갖고 있다. 인정한다. 그러나 우리는 배운 대로, 늘 상자 밖에 있기 위해 노력해야 한다. 상대를 있는 그대로서 존중해 줄 수 있어야 한다는 말이다. 이론에서도 역시 Perceptual Screen은 메시지의 질, 정확도, 명료성에 영향을 미친다고 한다. 다시 말해 보낸 메시지와 받은 메시지가 동일한지 아닌지, 왜곡이 발생했는지 아닌지에 영향을 미친다. 메시지는 Communicator가 Receiver로부터 떠올리기를 의도하는 생각이나 감정을 포함한다. 또한 feeling or emotional component는 강렬함, 힘, 품행, 제스처도 포함된다. 위의 그림에 대한 이론적인 설명은 여기까지 하고 이를 사례를 통해 배워보자. 내가 경험한 사례를 풀어보았다. '커뮤니케이션 실패와 성공 사례'라는 타이틀로 정리한 내용을 함께 보자.

커뮤니케이션 실패 및 성공 사례

1. Background

어떤 조직이든지 커뮤니케이션이 중요하고 구성원들 사이에서도 Interpersonal communication이 발생한다. 나는 철강 엔지니어로 근무했다. 제조업에서는 나름의 특수한 상황의 커뮤니케이션이 있다. 바로 현장과 관리부서와의 커뮤니케이션이다. 이는 굉장히 중요한 부분으로 실제 Cost와 직접적으로 연결된다. 이 Cost는 세부적으로 Productivity, Yield, 원가절감 등과 관계되어 있다고 할 수 있다. 제조업의 핵심적인 영역이 현장이기 때문에 현장과 어떻게 커뮤니케이션을 하느냐는 많은 부분에 영향을 미친다.

나는 엔지니어로서 관리부서에 소속되어 있을 했다. 엔지니어의 주요 업무는 기술개발, Trouble shooting, 생산관리, 품질관리, 원가분석, 제조기준 정립, 고객 Claim 개선 등이다. 모든 업무가 현장과 관련되어 있기 때문에 현장과 의사소통은 무엇보다 중요하다. 그러나 대졸 신입 엔지니어가 현장과 커뮤니케이션에는 많은 어려움이 있다. 현장의 수년간의 경험을 바탕으로 한 지식근로자는 이제 막 대학을 졸업하고 온 신참 엔지니어를 달갑게 여기지 않는다.

대표적인 예를 들어 보면, 신입 엔지니어가 팀 리더가 지시한 Test를 진행하는 경우이다. 이 과정에서의 현장과 관리팀의 커뮤니케이션 성공과 실패 사례를 살펴보았다. 우선 엔지니어는 현장의 파트장 또는 주임과 Interpersonal communication 관계이다. 엔지니어는 Communicator, 현장 파트장 또는 주임은 Receiver가 된다. Message는 Test 계획서인데, 이는 결재 및 승인된 Formal written report로서 Data capacity는 높지만 Information Richness가 낮다. 실제로 현장에서는 배포된 문서를 자세히 보지 않는다. 왜냐하면 현장 업무에 더 집중해야 할 부분이 많고, 동일한 배포 문서가 다양하기 때문이다.

2. 실패사례(과거)

이러한 Background에서 커뮤니케이션 실패가 거듭되었다. 여기에서 말하는 커뮤니케이션 실패는 서로 수동적, 기계적 커뮤니케이션을 하게 되었다는 의미이다. 즉 엔지니어가 Test 계획서를 배포하고, Test 시간이 되어 현장에 가면 다음과 같은 방식으로 진행된다. 엔지니어는 “Test 계획서에 나온 대로 설정해서 작업해주세요.”라고 하고, 현장에서는 “이 조건들만 맞춰주면 되지요?”라고 하는 식이다. 이는 Status Difference로 커뮤니케이션 Barrier의 한 부분이기도 하다. 어쨌든 진행은 되지만 지식근로자 사이에서의 아쉬운 Feedback만 남을 뿐이다. 심지어 Feedback이 없는 경우도 있다. 양쪽의 불만은 서로 다르다. 엔지니어는 현장에서 신입 엔지니어를 너무 무시한다거나 위압적인 태도를 보인다고 한다. 한편 현장에서는 Test 시간이 거의 다 임박해서 와서는 조건만 맞춰달라는 엔지니어의 태도에 불만이 많았다. 이러한 상황과 과정이 반복되며 Communicator와 Receiver는 각자의 Perceptual screen을 만든 것이다. 이로 인해 Message의 질, 정확도, 명료성에 영향을 미치고, Feedback 역시 마찬가지다. 결국 Event X, 즉 성과는 점점 줄어든다.

Feedback은 Receiver가 Communicator에게 Message에 대한 반응을 제공할 때 발생한다. 그러나 만연한 Perceptual screen으로 인해 수동적, 기계적 반응만 할 뿐이다. 이러한 반응은 진정한 Feedback이라기보다는 단지 Reaction 또는 단순한 Result이다. 사실 제조업에서 현장의 중요성은 앞에서 말한 바와 같이 아무리 강조해도 지나치지 않는다. “현장에 답이 있다”는말이 있을 정도로 현장에서, 현장으로부터의, 현장에 의한 정보는 사소한 것일지라도 큰 영향을 미칠 수 있다. 특히 현장의 숙련된 지식근로자로부터의 정보는 많은 노하우도 포함하고 있어 Feedback은 Content와 Affect를 갖춘 Message라 할 수 있다.

3. 성공사례(개선)

과거의 커뮤니케이션은 만연한 Perceptual Screen이 굉장히 단단했다. 이것은 내가 직접 느끼고 부딪힌 벽이다. 나는 궁금했다. “무엇이 문제일까?” 엔지니어 특유의 문제 해결 능력을 여기에도 적용해보고 싶었다. 교재의 내용으로 지금 재해석 보면 다음과 같다. 위의 Background와 실패사례(과거)에서도 살펴보았듯이 개선해야 할 대상은 Communicator(Communicator’s Perceptual Screen), Message, Receiver(Receiver’s Perceptual Screen), Feedback이다. 내가 직접 Receiver와 Receiver’s Perceptual Screen, Feedback을 바꿀 수는 없다. 하지만 Communicator인 내가 바뀌고 나의 Perceptual Screen을 바꾼다면, 나아가서 Message의 전달 방식을 바꾼다면 가능할 것으로 생각했다.

우선 나는 내가 가진 Perceptual Screen을 없애기 위해 노력했다. 나의 Perceptual Screen은 Receiver’s Screen에 대한 나의 생각이었다. 그런데 나의 Perceptual Screen을 바꾼다고 해서 상대의 Screen을 바꿀 수는 없었다. 나는 기존의 Message 전달 방식과 나의 전달 방식을 살펴보았다. 둘은 동일했다. 동일한 방법으로는 변화를 이끌어내기 힘들었다.

첫째, 나의 Screen을 걷어내고 Message의 전달 방식을 바꿨다. Test가 있는 날이면 Test 계획서 결재문서를 다시 한번 현장에 Forward 했고, Test 최소 30분 전에 현장에 도착했다. 그리고 Test 계획서에 대해 상세하게 설명하고 주임님과 작업자 분의 의견을 묻고 들었다. Test 조건은 구체적으로 작업자 분들께 전달했다. Test 후에는 Test 결과에 대해 현장 의견을 다시 들었고, 결과를 종합해서 공유해 드리겠다고 약속했다. 듣는 과정에서는 Affirming Contact가 좋은 영향을 미쳤다. 단순하게 업무상으로 내가 필요한 의견만 받아가겠다는 것이 아니라 현장 작업자의 고충을 듣기 위해 노력했다. 기본적인 Eye Contact이나 Nodding을 하고, 상대의 Expression을 다시 Paraphrasing 했다. 현장 작업자의 고충은 Receiver의 Core Feeing이다. 이를 Reflect 하기 위해 노력했다. 이를 통해 개선된 Two-way communication을 할 수 있었다.

둘째, Message의 명료성을 높였다. Message를 받는 Receiver는 현장에서 직접 설비를 조작하는 Operator다. 수많은 Test를 기계적으로 반복하기 때문에 수동적이다. 사실 이 부분에 부하를 줄 생각은 없었다. 하지만 Test 조건을 더 명확하게 전달하고 싶었다. 그래서 Test시 어떤 조건을 변경해서 작업해야 하는지 분명하게 표시해서 전달했다.

셋째, Feedback을 다시 현장과 Share 했다. 첫째, 둘째와 같이 변화하자 현장으로부터의 Feedback이 활성화됐다. 또한 Feedback의 질도 높아졌다. 더 적극적인 의견이 많아졌다. 나는 이러한 Feedback을 단순한 Data로 활용하지 않고 중요한 의견으로 받아들였다. 하지만 모든 Feedback이 맞지 않을 수 있기 때문에 이를 정리해서 다시 현장과 공유했다. 그 결과 정리된 Feedback에 대한 의견 토론이 자연스럽게 진행되었고 일의 질, 즉 개선의 정도는 향상되었다.

결과적으로 관리팀과 현장과의 커뮤니케이션은 과거 대비 개선되었고 활발해졌다. 과거의 Perceptual Screen이 사라졌고 이러한 분위기가 다른 엔지니어에게도 영향을 미쳤다. 정리하면 이 Case는 Communicator가 Message의 전달 방식을 바꾸고, Message의 명료성을 높이며, Feedback에 대한 재공유를 통해 커뮤니케이션을 활성화시켰다. 더불어 나는 현장에서 가장 인정받는 엔지니어로 거듭날 수 있었다. Communicator의 역할이 무엇보다 중요함을 다시 느꼈다.

이론적인 모델을 통해 실제 사례를 살펴봤다. 이것의 의미는 우리의 행동을 구조화해서 살펴본 것의 중요성이다. 이를 통해 전체를 바라볼 수도 있으면서 상세하게 분해해서 볼 수도 있다. 이 과정에서 문제점을 발견하거나 더 나은 방법을 찾아내기도 한다. 우리가 배우는 목적은 배움에 대한 순수한 기쁨도 있지만 삶에 적용할 수 있어야 한다. 풍부한 경험이 물론 중요하다. 하지만 다양한 경험을 지식으로 체계화한다면 그 기쁨도 성과도 더 크다. 특히 소프트파워라고 하는 우리 삶과 매우 깊게 연결되어 있는 지금의 배움은 더욱 그렇다.