프로덕트 리더의 성공을 위한 공식
<프로덕트 리더십>을 읽고 생각 정리하기
지난 글에 이어 <프로덕트 리더십>의 4장 '성공을 위한 공식'을 소화하며 느낀 생각을 씁니다.
프로덕트 리더십의 성공은 어떤 모습일까?
'결론부터 말하자면'으로 시작하는 문장은 통쾌한 느낌마저 줍니다.
프로덕트 리더는 고객 문제에 집중한 솔루션을 얼마나 잘 제공하는지에 따라 평가돼야 한다는 것이다. <중략> 결론부터 말하자면 문제에 집중하는 것이다.
<대체 뭐가 문제야>를 반복해서 읽고 나면 저자의 말에 쉽게 수긍할 수 있습니다. :)
나는 프로덕트나 기능, 장치를 구축하기 전에 문제가 무엇인지 깊이 있게 이해한다. <중략> 최고의 프로덕트 매니저는 해결책이 아닌 문제를 정의하고 우선순위를 정하는 데 중점을 둔다. 문제에 초점을 맞추면 목표가 명확해지기 전에 목표에 대한 감을 잡을 수 있다.
저는 프로덕트 매니저로서 해당 시점에 맞춰 문제에 집중할 수 있도록 개입합니다. 아래 그림이 최근 새로운 문제를 다루는 첫 릴리즈에서 개발자가 지나치게 구현 문제로 흘러가기 전에 나서서 개입한 내용입니다.
'개입'이라는 말을 쓰는 이유는 가급적 개발자의 자유도를 허용하려는 태도를 드러낸 것으로 지난 글에서 말한 '리더의 언어' 스타일을 유지하는 제 나름의 방식입니다.
문제 해결 능력을 통한 성공 측정
책에서는 경험을 통한 기능 선택을 '디자인 베팅'이라는 말로 소개합니다. 그리고 측정을 위한 기본 전제를 기술합니다.
산출물이 아닌 성과를 지표로 사용하려면 고객의 해결해야 하는 문제에 기반해야 한다. <중략> 많은 프로덕트 리더는 얼마나 많은 카드가 발급됐는지와 같은 내부 매트릭만으로 성공을 측정하는 함정에 빠지게 된다.
<프로그램의 가치 측정과 새로운 제조 회계를 위한 여정>에서 야심 차게 선포했던 일이 떠오릅니다. 아직 진척은 부진하지만, 여전히 꾸역꾸역 노력 중입니다. 책에서도 강조하지만 문제 정의의 수준이 성공을 어떻게 측정할 수 있느냐를 포함해야 합니다.
산출물이 아닌 성과룰 기준으로 하는 납품 모델은 마치 피터 드러커가 <새로운 제조업 이론>에서 말한 완제품 재고에 가깝습니다.
새로운 비용 개념은 비용과 편익이 실제로 무엇인지를 재정의해서 한 발 더 나아간다. 예를 들어 전통적인 원가 회계 시스템에서는 완제품 재고가 비용을 유발하지 않는다. 직접적인 노동을 전혀 요하지 않기 때문이다. 이때 완제품 재고는 '자산'으로 취급된다. 새로운 제조 회계에서는 완제품 재고가 '매몰 비용'(회계 용어가 아닌 경제학 용어다)으로 간주된다. 재고로 쌓여 있는 물건으로는 어떤 수익도 거두지 못한다. 비싼 돈을 묶어 놓고 시간을 잡아먹는 셈이다. 그 결과 높은 시간비용이 발생한다.
고객 전달이 되어야 진정한 상품이 될 수 있습니다. 그러기 위한 현실적인 가이드는 다음 문장에 있습니다.
팀에 확인된 문제를 해결하는 것을 성공 또는 실패의 지표로 보는 것이 낫다.
그리고 다음 문장을 볼 때는 (내 경험과 너무나 똑같아서) 북경에서 일할 때 백화점 현장에 다녀온 후에 동료들에게 ‘우리의 경쟁 상대가 종이'라는 말을 반복해서 강조했던 때를 떠올리지 않을 수 없었습니다.
이 문제의 매력적인 점은 이 시나리오에서의 경쟁 대상은 다른 프로덕트가 아닌 노트북과 포스트잇이라는 사실이었다.
성공하는 프로덕트 팀의 특성
저자가 나열한 여러 가지 특성 중에 가장 눈에 띄는 내용은 상호 의존이었습니다.
상호 의존: 자율 관점과 거의 모순되는 것처럼 보일 수 있지만, 성공적인 팀은 회사의 다른 영역과 벽을 쌓지 않는다. 자율성은 의사 결정 능력을 말하지 타인에 대한 회피를 의미하는 것은 아니다. 회사의 다른 사람들과 지식 축적을 위해 협업하는 것은 프로덕트 팀의 성숙도를 반영한다.
내가 좋아하는 'loosely-coupled' 개념이 떠오르고, 더불어 최근에 마이크로 소프트(이하 'MS')에 다니는 지인에게 들은 이야기도 떠오릅니다. 사티아 나델라 취임 후에 MS의 평가에서는 자기 업무 평가가 3분의 1밖에 되지 않는다고 합니다. 나머지 1/3은 각각 내가 도움을 준 업무와 나에게 도움을 준 사람을 평가하는 일로 전체 평가가 이뤄진다는 말을 듣고 놀란 기억이 납니다.
프로덕트 리더를 식별하는 방법
제가 생각해도 프로덕트 리더의 자질을 가진 사람은 드뭅니다. 그래서 이런 소제목의 글이 있는 듯합니다. 저자는 무려 11개 항목을 제시하는데 제가 주목하게 된 내용은 그중 다음의 다섯 가지 항목입니다.
지저분한 일
팀을 먼저 생각하고 행동하기
원활한 의사소통
판매 기술
비난에도 평정심 유지
먼저 지저분한 일에 대한 설명 중에서 다음 내용은 내가 북경에 가서야 터득한 내용을 일러줍니다.
평범한 매니저나 리더는 자신이 직접 해야 더 빨리 끝낼 수 있다고 생각하기 때문에 끊임없이 일을 한다. 자신의 일을 끝내기 위해서는 다른 사람들을 신뢰하는 것이 더 효과적이며, 위임을 해야 한다. 위임은 부재를 의미하지는 않는다. 일상적으로 참여하는 것을 의미한다. 그래서 무슨 일이 일어나고 있는지 알게 되고 필요한 곳에서 도움을 줄 수 있게 된다. <중략> 궁극적으로 프로덕트 흐름에서 장애물을 제거하는 것이 프로덕트 리더가 해야 하는 가장 좋은 일이다.
저는 실무를 하는 대신에 위임을 하고 '나를 찾는 사람들을 기다리기' 위해 상당한 인내가 요구되었습니다. 어림잡아 일 년은 수행하듯 보냈던 듯도 합니다. 그렇게 하고 나야 '비워서 생긴 시간'이 생겨서 제거할 장애물을 찾고 그 일에 뛰어들 '여유'가 생기는 듯합니다. 한편, HBR 기사 중에서 리더십 스타일 변화를 '오디세이'에 비유한 이유도 충분히 이해할 수 있었습니다.
팀을 먼저 생각하고 행동하기는 당연한 듯하지만, 모두 그렇게 하지는 않습니다.
"팀 우선" 접근법은 지도자가 팀에 동기와 인센티브를 부여하는 방법과도 관련된다. OKR, 목표 또는 보상은 모두 팀이 수행 중인 작업과 일치해야 한다.
원활한 의사소통에 대한 설명 중에서 다음 문장은 에지가 있다는 감탄을 하게 됩니다.
핵심은 서면으로 하는 의사소통이다. 프로덕트 리더는 자신의 시간 대부분을 설명서와 전자 메일, 보고서, 메시지를 팀과 외부 파트너, 타 회사 리더에게 쓰는 데 소비한다.
'기록의 힘'에 대해 썼던 두 개의 글도 나름 연관성이 있다는 생각이 듭니다.
판매 기술에 대해서는 이렇게 설명합니다.
정확하게 표현하자면 비즈니스 개발과 관련된 판매 유형이 아니라, 사람들의 마음을 바꾸고 동의하게 하는 능력이다. 댄 핑크는 이 기술을 사람들의 마음을 다른 곳으로 "옮기는" 능력이라고 말한다.
범주는 조금 더 넓지만 저자의 설명보다는 <모두가 제품 이상의 것을 팔아야 한다>에 담은 피터 틸의 설명이 더 명확하게 다가옵니다.
마지막으로 비난에도 평정심 유지 항목이 있습니다.
팀 안에서 의사소통할 때 누군가를 부끄럽게 하거나, 거부하거나, 처벌하지 않을 것이라는 느낌을 주는 것 같은 심리적 안정감이다. 이러한 심리적 안정과 신뢰감을 심어 줄 수 있는 것은 프로덕트 리더의 핵심 역할이다.
나는 우리 회사에 심리적 안정감을 구축했다고 믿습니다. 그런데 어떻게 그렇게 했는지 누군가 묻는다면 답을 할 자신이 없습니다. 반면에 파트너 회사 대표님이 팀에 심리적 안정감을 만들지 못하는 모습을 보며 안타까웠는데, 역시 그 이유를 짚어내지 못하는 것을 보고 제가 직관적으로 행한 그 일에 대해 아직 언어로 설명할 준비는 되어 있지 않다는 사실을 깨달았습니다.
지난 <프로덕트 리더십>을 읽고 생각 정리하기
11. 프로덕트는 팀 스포츠다
