발견과 전달의 균형 그리고 리더의 언어
<프로덕트 리더십>을 읽고 생각 정리하기
지난 글에 이어 <프로덕트 리더십>의 3장 '훌륭한 프로덕트 리더' 중에서 117~127쪽 이르는 내용을 소화하며 느낀 생각을 씁니다
발견과 전달의 균형 맞추기
다음 글을 보며 가치 있는 일의 적기 전달이라고 프로덕트 리더십의 핵심 의사 결정에 대해 정의할 수 있겠네요.
우선 처리해야 할 가장 큰 과제는 리소스를 어디에 사용할지 결정하는 것이다. <중략> 이것이 프로덕트 리더십의 핵심이다.
그리고 우리 회사에서 ART를 차용하는 의사 결정 형식에 부합하기도 합니다.
최근에는 우리 회사를 넘어서 클라우드 ITO라는 시범적 서비스로 다른 고객사에도 보급을 시작했습니다.
다음 문장을 보니 제가 토스를 좋아하며 쓰는 경험과 동시에 어쩔 수 없이 쓰는 앱들이 떠오릅니다.
단순히 고객이 프로덕트를 사용한다고 프로덕트를 즐기고, 프로덕트를 좋아한다는 것을 의미하지 않는다.
특히 대기업의 앱 중에서 도저히 쓸 수 없어서 고객센터 상담사 연결로 문제를 해결했던 지난주의 경험도 떠오릅니다. 다음 문장은 고객에게 가치를 전달하는 제품이 되기 위해 프로덕트 리더가 반드시 알아야 할 내용을 담고 있습니다.
새로운 문제를 발견하거나 기존 문제를 개선하는 것은 고객을 이해하기 위한 노력으로 이어진다. 훌륭한 프로덕트 리더는 이 발견 프로세스에 집중하고 대부분의 시간을 소비한다.
발견을 프로세스에 포함하는 일은 굉장히 중요합니다. 우리의 경우도 2주 단위 릴리즈에서 데모와 피드백을 발견을 위한 중요한 절차로 활용하고 있습니다.
발견을 프로덕트 개발 프로세스의 핵심 부분으로 정착시키는 중요한 열쇠는 스탠드업 미팅, 재검토 등 프로세스를 정식 절차로 포함시키는 것이다.
팀이 먼저이고, 이후에 충분한 프로세스
<테슬라처럼 성공하기 위해 반드시 물어야 할 7가지 질문>에서 '4. 사람: 제대로 된 팀'을 떠올리게 하는 문장입니다.
훌륭한 팀이 없는 프로세스는 의미 없다. <중략> 팀을 먼저 선택하고 노력을 최선으로 증폭시키는 프로세스를 결정하자.
'유기적인 조직'에 관련해 기존에 썼던 내용을 검색하다가 <전형을 넘어 유기적인 움직임으로>를 만났습니다. 유기적인 움직임을 만들지 못하는 대표적인 안티 패턴이 프로세스부터 갖추고 사람을 '대체 가능한 인력'으로 보튼 폐단입니다.
의사소통과 제약
알게 모르게, 사람들은 리더에게서 나오는 모든 말을 듣게 된다. <중략> 리더의 말에 따라 팀은 가능성과 좌절을 맛본다.
위 내용에 깊이 동의하고 있었기 때문에 과거에도 <디지털전환기의 오너와 리더> 같은 글을 썼다고 생각합니다.
<당신이 옳다> 그리고 <어른답게 말합시다> 등의 도움으로 의사소통 기술을 익히고 있습니다.
리더가 팀원들이 수용하는 방식을 고려해 자신이 사용한 단어를 되돌아보는 훈련은 의사소통을 더욱 효과적으로 만들 수 있다. 언어는 특정 제약 조건을 없애거나 만든다.
하지만, 저자가 말하는 '단어 되돌아보기'를 하려면 기록을 남기는 부지런함과 더불어 '메타 인지' 능력도 뛰어나야 할 듯합니다. 낮에 동료와 이야기를 하다가 리더라면 '아기 발걸음을 익히면서 메시의 잔발 드리블'처럼 섬세한 소통이 가능해야 한다는 말을 했던 상황이 떠오릅니다.
아래 내용은 '지시적 리더십과 대비되는 임파워링 리더십'을 떠올리게 합니다.
리더들은 "이 문제를 해결하기 위해 한정된 자원을 사용할 수 있다"든가 "투입해야 할 많은 자원이 필요하다", 또는 "이 속도로는 일정을 맞출 수 없다!"라고 말할 수 있다. 리더가 팀을 특정 선택지로 문제 해결 프로세스를 시작하면, 팀의 창의적 프로세스는 종료된다. <중략> 단지 이와 같은 언어를 사용하는 것으로 리더는 잠재적 솔루션에 대한 제한을 만든다. 제한된 선택을 제시하면 팀은 리더가 아직 논의되지 않은 옵션과 그 외 모든 옵션을 무시한다고 가정할 수 있다.
뒤따르는 한 문장이 앞선 내용에 무게감을 더하는 듯합니다.
사람들이 한계를 듣게 되면 영감, 창의력 또는 리더십을 발휘하지 못한다.
이전 기록을 찾다가 <창의는 재미에 의미를 더하는 일>이란 글을 발견했습니다. 아이들의 경우를 그대로 대입할 수는 없지만, '재미'를 잃으면 창의가 어렵다는 점은 같다고 봅니다.
방법은 팀 스스로 찾게 하고, 문제만 명확하게 정의한다
그런 점에서 리더의 역할 경계를 잘 설명한 문장이 이어집니다.
리더의 역할을 작업의 정당성에 연결돼야지 방법에 연결돼서는 안 된다. 팀 스스로 방법을 구체화하도록 하자.
방법에 대해서라면 리더는 오직 <피드백의 힘, 어떻게 만들 것인가?>에 대한 고민이면 될 듯합니다. 하지만, 방법이 아니라 문제 자체가 모호하면 낭비를 초래할 수 있습니다.
일단 문제의 명확성을 확보하게 되면 문제를 해결할 책임을 팀에 넘길 수 있다.
뒤이어 팀 조직에 대한 조언이 등장합니다.
리더의 가장 중요한 업무는 어떻게 팀원을 조직하느냐다. 또한 권한을 위임하는 것도 리더의 임무다. 따라서 능력을 발휘하도록 최선의 언어를 사용하는 것도 리더의 일이다. <중략> 팀이 가진 해결책을 이끌어 내기 위해 리더가 신뢰를 주기 위한 어휘를 의미한다. 일반적인 용어 및 정의를 사용하는 것은 팀에서 기대하는 것에 대한 예상을 제거하는 데 큰 도움이 된다. <중략> 갈등은 대부분 사람들이 만든 언어에서 발생한다. 제약을 새로운 차원의 가능성으로 옮기는 언어를 만드는 것도 리더의 임무다.
저자의 기록은 비장함마저 느껴집니다. 이와 유사한 고민과 경험을 담았던 이전 글을 찾아보았습니다.
지난 <프로덕트 리더십>을 읽고 생각 정리하기
11. 프로덕트는 팀 스포츠다
