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브런치북 경영자를 위한 HBR 큐레이션 04화

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계정을 잊어버리셨나요?

by 안영회 습작 Jun 15. 2023

덜 명령하면서 더 힘을 실어주는 리더가 되기

HBR 구독에서 일상 활용으로

이 글은 HBR 기사 <리더십 오디세이>를 읽고 배운 점을 기록합니다. 기사의 내용은 MBA를 타깃으로 하는 내용이긴 하지만, 리더십에 대한 고민으로 퇴직을 하고 다른 길을 찾았던 저의 8년 정도의 시간에 그대로 부합하는 내용이라 깊이 공감하면 읽을 수 있었습니다.

경영진은 언제나 성과를 내야 하는 자리이다

경영진이 리더십 오디세이라는 고난의 여정을 치러야 하는 묵직한 전제 조건이 기사 시작에 제시됩니다.

경영진은 언제나 성과를 내야 하는 자리였으며 이 사실은 앞으로도 변하지 않을 것이다.

저는 경영진은 아니었지만, IT컨설팅을 하던 16년 동안 항상 기간 내에 결과를 내야 했다는 점에서는 경영진과 유사한 패턴의 압박 속에 살았습니다. 그래서 다음의 상황 요약이 와닿았습니다.

리더의 자리에 오른 사람들은 보통 본인의 권한을 적극적으로 사용하는 지시적 리더십에 익숙하다. 그러다 경영진이 되면 갑자기 직원에게 권한을 실어주는 임파워링 스타일의 리더십을 발휘해야 한다는 기대를 받는다. 대부분 변화하고자 하는 리더십 스타일에 적응하기 어려워한다.

MBA 들의 상황과 달리 저는 기사에 언급된 류의 어려움을 전혀 다른 형태로 겪었습니다. 2016년의 제 경험에 대해 동료가 2017년 쓴 기록에 있습니다.

새로운 서비스를 만들고 운영하기 위한 아키텍팅, 설계, 개발, 운영 어느 하나라도 경험이 있는 부분이 없었습니다. 그것도 단순히 요구사항만 만족시키면 되는 것이 아니라 서비스 수준이 높은 클라우드 서비스를 만들어야 하는 미션이었습니다.

위 단락의 제목은 '설계는커녕 개발도 어렵다'인데, 리더십 스타일을 바꿔고 싶어서 극단적인 선택[1]을 했던 저에게 바뀌어야만 하는 분명한 동기를 제공한 환경이었습니다. 제가 한국에서 쓰던 방식은 전혀 먹히지 않았으니까요. 기사에 따르면 제가 기존에 쓰던 방법은 본인의 권한을 적극적으로 사용하는 지시적 리더십directive leadership이었습니다.

리더십 스타일 변화는 일종의 대서사시

시대 변화에 따른 리더십 스타일 변화의 필요성을 배경에 둔 글인데, 놀랍게도 프로젝트 단위로 일해 온 제가 지속 가능한 리더십을 꿈꾸다 보니 만나는 장면과 놀라울 정도로 비슷했습니다.

과거 경영진이 슈퍼 히어로를 자처하며 선봉에 나서서 실적을 올리던 시절은 지났다. 대부분의 기업이 탈중앙화한 의사결정 시스템을 도입했다. 이제 경영진이 해야 하는 일은 직원들에게 힘을 실어주고 이들이 자기 능력을 발휘하게 하는 것이다. 이런 이유에서 경영진은 기존에 갖고 있던 통제력의 상당 부분을 포기해야 한다. <중략> 지금까지 전문적 기여를 바탕으로 직접 일을 좌주우지하며 커리어를 쌓아오던 전통적인 CEO가 하루아침에 사람 중심의 리더십 스타일로 바뀔 것이라고 기대하는 것은 무리다.

다시 기사로 돌아가 문제 요약을 인용합니다.

리더십 스타일을 바꾸고자 한다면 그 변화의 길이 길고도 험난한 여정일 것이라는 사실을 제대로 인식할 필요가 있다. 이 여정에는 겸손과 자기 인식, 인내, 회복력이 필요하다.

다시 제 경험으로 돌아가서 인용한 내용에 부합하는 경험을 살펴봅니다. 다행한 점은 2014년 '지속 가능하지 않은 저의 방식'을 포기하기로 결단했다는 사실입니다. 그리고, 16년간 활용한 방법을 리셋하기 위해 백수기간을 포함하여 1년 정도의 시간을 (과거의 제 경험을) 지우는 시간으로 보냈다는 점입니다.

여기에 하나의 행운이 더해졌는데, 당시 저를 중국으로 초대한 클라이언트는 제 여섯 번째 멘토[2]기도 했는데, 거의 매일 아침에 티타임을 하며 '겸손'에 대해 제가 배울 수 있는 계기를 마련해 주셨습니다. 한편, 함께 중국으로 건너간 직원[3]들 상담과 육아를 병행한 점들이 도리어 저에게 '자기 인식, 인내, 회복력'을 강화시켜 주었습니다.

임파워링 리더십으로 가는 3단계 여정

저자는 본인의 권한을 적극적으로 사용하는 기존의 방식을 지시적 리더십directvie leadership이라고 하고, 직원에게 권한을 나눠주는 방식을 임파워링 리더십empowering leadership이라고 구분합니다. 그리고 '오디세이'에 비유한 이 여정을 3단계로 나누어 설명합니다.

이 오디세이는 크게 3가지 단계로 나뉜다. 첫째는 출발이다. 변화의 필요성을 인식하는 단계다. 둘째는 항해다. 과거의 익숙한 업무수행 방법을 버리는 시기다. 마지막 단계는 귀환이다. 어떤 리더가 돼야 하는지 깨달음을 얻는 시기다.

그리고 좋은 방법을 찾는 이들에게 주의를 요합니다.

우리는 '하루아침에 사람이 달라졌더라'하는 이야기를 좋아하며 실제 이런 종류의 이야기는 어느 문화권에나 존재한다. 성경에서 사울은 다마스쿠스로 가는 길에 별안간 하나님의 뜻으로 환한 빛을 보고 눈이 멀게 된 이후 사도 바울이 됐다.

신데렐라 이야기나 그 이류처럼 느껴지는 수많은 드라마나 히어로가 나오는 영화도 모두 마찬가지입니다.

현실에는 이런 식의 변화가 없다. 방황과 불확실, 치열한 내적 갈등, 길고 지난해 세월을 모두 겪은 이들에게만 변화가 찾아온다. 우리에게는 그리스신화에서 오디세우스가 먼 트로이에서 고국 이타카로 돌아가기까지 겪었던 길고 고된 여정에 대한 이야기가 더 적합하다.

다행히도 짤막하게 기록한 나의 여정은 '방황과 불확실', '치열한 내적 갈등' 등을 충분히 겪게 해 주었습니다.

다시 기사로 돌아가면 저자는 레퍼토리를 늘리라고 조언합니다.

피플 스킬의 레퍼토리를 최대한 늘려야 한다. 이는 일회성 이벤트가 아니라 오랜 절대적 시간 동안 견뎌야 하는 과정이다. 어려운 과정이며 수많은 우여곡절을 감내해야 한다. 다행힌 점은 그 길에서 맞이하는 여러 단계와 도전을 예측할 수 있다는 것이다.

레퍼토리를 늘리는 방법은 다름 아닌 여정을 견뎌내는 것인 듯합니다. 그리고 저의 취향을 덧붙여 오디세이를 이미 '해적왕이 되는 여정'으로 받아들이고 있었습니다.

리더십 오디세이의 1단계: 출발

먼저 스스로 인식해야 합니다. 해 보지 않은 분들에겐 당연한 얘기처럼 들리겠지만, 인식하지 못해서 시작을 못하는 경우가 많은 듯합니다.

첫 단계는 출발이다. 리더가 변화가 필요하다는 사실을 깨닫고 기존의 익숙한 업무수행 방식을 의도적으로 버리기 시작하는 시기다. <중략> 리더는 도달하고 싶은 지점과 현재 머물고 있는 지점의 간극을 자각해야 비로소 그간 성공을 담보해 줬던 몸에 익은 일 처리 방식을 바꾸려고 한다.

저에게는 <TDD의 Fail과 삶의 직면(直面)에 대하여>가 바로 그 인식에 대한 글입니다.[4]

플라비오는 변화가 싫어서 하는 불평쯤으로 생각하고 무시했다. 그러자 그가 인정한 동료들이 그와 대화를 피하기 시작했다. 도움을 꼭 받아야 하는 동료들마저 슬슬 그를 피했다. <중략> 결과적으로 팀원들과 더 마음을 터놓고 대화할 수 있게 되자 깜짝 놀라게 됐다. <중략> 두려움과 침묵을 조장한다는 충격적인 내용이었다.

IT 대기업 CEO였던 플라비오의 사례인데, 2014년 즈음 IT 컨설팅 분야에서 나름 전성기와도 같았던 때에 저와 동료들과의 관계랑 비슷한 듯도 합니다.

우리가 경험한 바에 따르면 많은 리더가 필요한 변화의 정도를 과소평가한다. 고문, 코치, 멘토 등 신뢰할 만한 파트너의 도움과 의견 역시 별것 아니라고 생각한다. 출발조차 못하는 리더들이 나오는 이유다. 진정성 있게 탐험에 뛰어들었는가. 이 탐험을 끝까지 완수하기 위해 겸손함과 자기 인식, 인내, 회복력이 필요하다.

저의 인식은 동료들에 대한 배신감, 고객과 회사에 대한 실망감 등이 복합적으로 찾아와 원망의 시간을 1년 이상 견뎌낸 후에 찾아왔습니다. 그래서, 변화의 필요성을 인식한다고 해도 그 심각성을 깨닫고 실제로 실천하는 일은 별개라고 보이기도 합니다. 당시 저는 원망하기 가지 전에 경청을 못하는 자신을 발견했지만, 10년이 지난 지금까지도 노력을 하고 있으나 만족할 만한 수준은 아닙니다.

기사에서는 덜 고통스러운 방법으로 변화의 필요성을 깨달을 수도 있다고 말합니다.

다른 방식으로 변화의 필요성을 깨닫기도 한다. <중략> 이렇게 더 나은 사람들을 따라 해 본 이들은 이런 새로운 방식이 실제 좋은 성과를 올리는 데 도움이 된다는 것을 몸소 느낀다.

저 역시 좌절이나 직면이 아니라 남다른 모습을 보여주는 이들을 보고 어깨너머로 배운 경험이 있었습니다.

리더십 오디세이의 2단계: 항해

2 단계를 성공적으로 통과한 리더는 3가지 특징을 갖고 있다고 합니다. 첫 번째는 학습의 장을 만든다는 점입니다.

본인의 영역을 벗어난 역할이나 사업, 다시 말해 전혀 경험한 적이 없고 협업이 필요한 업무를 겪으며 피플 스킬을 기르고, 나중에 본인이 많은 팀에도 적용할 수 있어야 한다.

2020년부터 기업의 생존(?)을 위해 해 왔던 일들이 주마등처럼 지나갑니다. 저와 같이 (창업가라는) 확실한 동기가 없다면 이렇게 바뀔 수 있었을까 싶습니다.

저 역시 리더십 스타일을 바꾸려고 노력하던 첫 해인 2016년은 과거의 습관이 만드는 충동을 이기는 일이 굉장히 힘들었습니다.

새로 맡은 역할 때문에 막대한 압박감을 느껴 눈앞에 놓인 과제의 세세한 일면까지 통제하고 싶은 충동에 시달렸다. 이것은 그의 오랜 습관으로, 그가 지향하는 포용적인 리더십 스타일과는 상충되는 행동이었다. <중략> 몸에 밴 패턴대로 일하지 않고 부하직원에게 힘을 실어주는 일에 집중하는 데 크게 도움이 됐다.

당시 충동을 이겨내는 중에 머릿속에 드는 생각을 팝잇(popit.kr)에 쓰며 욕망을 해소했다는 사실을 이제야 깨닫습니다. 바로 이 브런치도 2020년 이후 새로운 서비스를 만들 때, 실무를 완전히 배제한 리더십을 발휘하며 겪는 불편함을 해소하던 때의 산물이었습니다. 알고 보니 글로 잡념을 해소하는 일은 중국에서부터 익숙해진 방법이었네요. :)

두 번째 특징은 조력자를 모은다는 점입니다.

성장으로 향하는 여정의 모든 단계에는 파트너가 필요하다. 책임을 묻고 솔직한 의견을 말해주며 단편적인 사실을 모아 결론을 도출하는 이들 말이다. 이처럼 진정한 본성을 투영하는 '진실의 거울'에 비춰줄 파트너가 필요하다.

그렇네요. 돌아보니 여정을 통과하는데 동료와 파트너는 결정적이었습니다. 아직 여정이 한참 남아 있지만, 앞으로를 위해 파트너를 더 늘려가고 있는 모습을 떠올리면 잘하고 있는 듯합니다.

기사에서는 한 금융 대기업 CEO 승계 과정에서 인사팀장이 요구하는 목표를 소개합니다.

우리 회사 CEO가 되려면 다른 사람의 의견을 고려하고 반영하는 능력을 증명하라

또한, 똑똑하고 야망 있는 사람들은 피플 스킬을 기르며 변화를 한다고 합니다. 다만, 다른 이의 도움이 반드시 필요하다고 저자들은 주장합니다.

외부 코칭 전문가를 모셔와 책임accountability 시스템을 만들기 시작했다. 코치는 정기적 세션을 진행해 새로운 습관을 쌓은 케빈에게 언제 다시 통제 성향이 발동되는지 분석했다. <중략> 처음에는 솔직한 피드백을 얻기 어려웠다. 그 그룹에 속한 사람들은 그가 화낼 것을 두려워했다. 그는 심리적 안전감 구축에 나섰다. 주기적으로 피드백에 감사를 표했고 피드백에 동의하지 않을지라도 피드백의 여러 측면을 확인했다는 사실을 강조했다.

마지막 세 번째 특징은 좌절을 이겨내고 좌절에서 배울 것입니다.

적응 여정adaption journey에서는 십중팔구 뒤로 가거나 목표를 멀리 지나치는 일이 생긴다. 계속 나아가고자 한다면 작은 성취에 집중할 필요가 있다. <중략> 처음에는 "커뮤니케이션을 더 잘해야 한다"는 필요에서 시작했지만 점차 "내 목표를 이루는 데 도움이 될 것이므로 커뮤니케이션을 더 잘하려고 노력하고 있다"는 가능성으로 나아간다. 끝내는 "커뮤니케이션을 잘하는 리더가 되고 싶어서 커뮤니케이션에 더 힘쓰고 있다"는 정체성의 변화로 이어진다.

이상하게 들리실 수 있지만 '좌절'이란 단어가 반갑습니다. 브런치에 '좌절'을 언급한 글에 35개일 정도로 저는 좌절에 대해 말하기를 즐깁니다.