저임금 노동자를 무시할 때 치르는 값비싼 대가
HBR 구독에서 일상 활용으로
HBR 기사 <저임금 노동자를 무시할 때 치르는 값비싼 대가>는 당장 우리 회사에 적용하기에는 무리인 내용이었습니다. 그런데 드러커의 글을 공부하는 탓에 조금 다르게 받아들일 수도 았었습니다. 분명 당장은 적용이 멀게 느껴지는 글이지만, 일부는 맥락을 바꿔서 당장에도 교훈을 줄 수 있을 듯하다는 생각이 들어 이를 남겨 두려고 합니다.
저임금 노동자를 전략 실행에서 배제하는 오류
기사는 고용주가 저지르는 6가지 실수를 언급합니다. 그리고, 고용주에 이런 실수를 저지르는 배경을 다음과 같이 요약할 수 있습니다.
저임금 노동자가 전략 실행에 기여하는 바를 인식하지 못한다. 직원이 계속해서 이탈하며 발생하는 모든 숨겨진 비용을 측정하지 않는다.
사실 이 부분을 다시 잃어보니 컨설팅할 때 간접 경험이나마 해본 일이 있습니다. 당장 우리 회사에서 이런 고민은 크지 않을 수 있지만, 그런데 다음 문장을 보는 순간 관심이 높아졌습니다.
커리어 조언과 멘토링을 받으면 저임금 노동자는 보통 현재 조직에 계속 머물면서 성장하고 싶어 한다.
주니어 개발자 혹은 기획자에게 적용했더니 나에게도 해당하는 경험이 많았습니다. 지난 7년 간 소프트웨어 관련 전문 인력 수급에 있어서 채용에만 의존할 수는 없다는 점을 분명히 깨달았으니까요. 다음 문장도 제 관심이 늘어나는데 영향을 주었습니다.
대부분의 저임금 노동자는 자신을 고용한 조직에 계속 머물며 함께 성장하기 바란다.
제가 주로 접하는 직종인 개발자들은 경력 성장을 위해 이직을 쉽게 하는 경향이 있습니다. 이들과는 상황과는 굉장히 다르다는 점이 눈에 띕니다. 이에 대한 이해가 없고 소통이 부족하면 잘못된 가정을 하고 의사결정 할 수 있겠다는 생각이 들었습니다.
고용주가 저지르는 6가지 실수
다시 기사 내용으로 돌아가 기사에서 꼽은 6가지 실수를 먼저 살펴보겠습니다.
저임금 노동자가 이직을 원하지 않는다는 사실을 깨닫지 못한다
(직장) 위치와 안정성의 중요성을 과소평가한다
노동자의 선의를 과소평가한다
커리어 대화를 시작할 책임을 노동자에게 돌린다
저임금노동자의 전략적 중요성을 무시한다
노동자에게 가장 중요한 3가지를 실패한다
현재 저에게 당장의 쓰임새는 느껴지지 않습니다만, 머지않은 미래에는 점검표로 쓸 수 있는 내용이기를 기대합니다. 그리고 아래 내용은 이러한 실수가 만들어내는 흔히 측정하지 않는 비용에 대해 설명합니다.
낮은 직원 유지율, 많은 결근, 더 많은 야근, 임시직원 고용을 위한 파견업체 의존, 끊임없는 신규 채용 및 교육, 사기 저하, 제도 및 프로세스 지식의 상실, 고객 호감도 하락, 구직자 사이에서의 평판 손상, 생산성 저하 또는 정체, 매출 감소 등의 형태로 기업에 모든 종류의 직간접 비용을 초래한다.
각 실수에 대해서 고용주가 인지하지 못하는 현실에 대해서도 설명합니다.
보통 노동자가 회사를 떠나는 이유는 잘못된 지침이나 형편없는 관리 관행 때문이다.
'저임금'이란 표현에는 이미 '전략적으로 중요도가 떨어지는'이라는 함의가 있는 지도 모른다는 생각이 듭니다. 거기까지 준비해서 올바른 지침을 갖는 일은 굉장한 정성을 요하는 일이겠죠.
하지만, 우리 회사는 초기부터 외국인 고용이 있어 왔고 이후에는 해외 진출 가능성이 있기 때문에 현지의 노동자 현실에 대해서 경영자가 반드시 알고 있어야 할 듯합니다.
시간제 노동자는 지역에 높은 프리미엄을 부여한다. <중략> 고용주는 그들에게 진정 중요한 것이 안정성이라는 사실을 이해하지 못한다. <중략> 43%가 교통과 육아 문제 때문에 직장을 그만둔다는 사실을 알게 됐다.
공감과 역지사지에 대한 훈련이 없다면 노동자가 맞닥뜨리는 장벽을 인지하지 못할 가능성이 매우 높다는 생각이 듭니다.
직원에 대한 공감과 역지사지의 중요성
아래 내용은 조금 맥락이 다르긴 하지만 직원과의 1 on 1에서 90% 정도를 직원의 발언에 할애하라고 조언했던 글이 떠오릅니다.
노동자가 커리어 대화를 주도적으로 시작하기는 고용주의 생각보다 훨씬 더 어렵다. 상당수가 경영진의 눈 밖에 나거나 자신이 무척 중요시하는 안정성을 위협받을까 두려워하기 때문에 급여 인상이나 승진 시도를 매우 주저한다.
기사의 맥락을 떠나 보수 정권이 집권하며 강경 진압이 다시 재개되는 국제적 맥락을 설명하는 듯한 문장입니다.
기업은 노동자에게 현재 일자리는 개선하는 방법에 대한 명확하고 시의적절하며 유용한 피드백도 제공하지 않는다.
현 정권이 공권력을 남용한다는 생각이 들기는 하지만, 노동자와 고용자 사이의 공감 부족은 비단 우리나라만의 일은 아니란 점을 HBR 기사가 알려주는 듯합니다.
저임금 노동자의 잠재력 활용하기
기사는 저임금 노동자에 대한 전략적 필요성을 인지해야 한다고 말합니다.
기업에서 (최고의 인재를 확보하는 일과) 정확히 같은 이유로 저임금 노동자가 필요하다.
안정적인 생산 단가나 서비스 수준 유지를 위해서는 저임금 노동자가 필요하다는 전략을 인지하고, 이를 구현하기 위해 그들에게 안정성을 제공해야 한다는 점은 당연한 이치가 아닌가 싶기도 합니다. 다만, 공감하지 못하면 필요성을 깨닫지 못하겠죠.
고용주는 노동자의 상황을 이해하고 직원을 유지하는 데 도움이 되는 관행을 실행해 저임금 일자리를 개선할 수 있다.
위 문장과 아래 문장이 연결된 문제라는 사실을 깨달아야 할 듯합니다.
기존 직원에게 들어가는 초과근무 수당 비용이나 직원을 지속적으로 찾고 채용하고 적응시키고 교육하는 데 들어가는 숨겨진 비용은 무시하는 경향이 있다. 다시 말해 기업은 투자에만 관심을 기울이고 수익은 무시한다.
'수익'이란 단어를 '운영'으로 바꿔도 될 듯합니다. '정원 관리'를 넣어도 될 듯하고요. HBR 특성상 전략 수행에 무게를 두지만 경영자의 일상이란 관점에서는 '정성'어린 태도로 경영하는 일로 볼 수도 있습니다.
톱다운 커뮤니케이션 개선을 촉진하라
기사에서 개선책으로 몇 가지 지침을 제시합니다.
(1) 명확한 커리어 진로 제공 및 홍보
(2) 노동자 개개인을 위한 구체적인 학습 및 개발 기회 설명
(3) 멘토링 제공
그리고, 관행으로 정착시키기 위한 세부 지침도 제시합니다.
이런 관행이 뿌리를 내리려면 이니셔티브, 메시징, 신뢰 구축이 위에서부터 시작돼야 한다. 조직이 커리어 개발 기회에 대한 정보를 더 많이 전달할수록 노동자는 커리어 개발 프로세스와 고용주에 깊은 신뢰를 갖게 된다.
지난 HBR 활용기사
10. 좋은 후원자가 되는 법 활용
12. 전략과 원칙의 의미와 활용
14. 현명한 업무 설계를 돕기
15. 비허가형 기업 만들어가기
17. 위대한 리더는 무엇이 다른가
18. 가격 책정 패러다임을 확장하라
19. 세계 최대 규모의 완전 원격근무 기업 CEO에게 배우기
20. 분노의 시대에 경영하기
21. 자동화는 생산성보다 유연성에 초점을 맞춰야 한다
22. 진격을 위한 비허가형 기업
23. 좋은 직업이란 무엇인가?
24. 인간의 얼굴을 한 AI
28. 직장에서의 뉴로테크
