경영자는 작업과 직무를 통해 만족을 느껴야 한다
안영회, 드러커를 만나다 7
지난 글까지 다룬 내용은 2장 경영자의 직무 중에서 경영자를 관리하는 법 일부와 근로자관리와 작업관리가 빠진 내용들입니다. '경영자를 관리하는 법'에 대해서는 주로 <혼란을 야기하는 귀찮은 일들을 다루는 경영>에서 다룬 내용들입니다.
근로자에게도 경영자의 기능을 부여하자
'경영자를 관리하는 법'에서 하나 추가하고 싶은 내용은 아래 구절입니다.
만약 그들에게 경영자의 기능을 부여하면 훨씬 더 생산성이 높아질 것이라는 사실을 파악하지 못한 데 있다.
이는 무슨 말일까요? 작년 11월에 읽을 때는 PO(Product Owner) 개념을 떠올렸습니다. 요즘에 쓰고 있는 <프로덕트 리더십>도 드러커가 말한 접근의 한 가지 사례라고 할 수 있을 듯합니다. 책에 나오는 표현을 쓰면 활력을 불어넣고 조직을 복합적인 조직체 혹은 조직체계로 바꿔가는 일로 표현할 수도 있을 듯합니다.
또한, <비허가형 기업> 등과 같이 최근 HBR에서 자주 다뤄지는 조직 구조도 생산성을 높이는 드러커의 발상을 받아들인 구체적인 사례로 볼 수 있다 생각합니다. 그리고 실제로 이를 가능하게 하기 위해서는 경영자가 의사소통과 협동에 활력을 불어넣어야 한다는 사실을 사티아 나델라가 보여 주었다고 생각합니다.
인간적인 최적화가 만드는 생산성 혁신
이번에는 드러커가 경영자의 마지막 기능이라고 말한 <근로자와 작업관리> 절을 다뤄 보겠습니다.
작업이 인간에게 가장 적합하도록 작업을 조직하는 것을, 그리고 인간이 가장 생산성 있고 또 효과적으로 작업할 수 있도록 인간을 조직하는 것을 의미한다. 아울러 이것은 인간을 자원으로 간주한다는 것을 의미한다.
몰입감이 생기는 무척 흥미로운 내용입니다. '작업을 인간에게 적합하도록 조직한다'는 말은 아름답기까지 합니다. 작업의 생산성과 인간성을 연결시킬 수 있다는 사실을 배운 것은 XP를 통해서입니다. 동료들과 함께 XP 책을 읽었던 기록도 있었습니다.
HBR과 함께 하며 배운 실행 노하우
이 방면에 있어서 최근에 접한 최고의 사례는 HBR 기사로 접한 <세계 최대 규모의 완전 원격근무 기업 CEO에게 배우기>입니다. 언젠가 저는 우리 회사에도 깃랩 핸드북과 유사한 것을 만들 생각입니다.
나아가 퇴근길에 읽은 HBR 기사 <저임금 노동자를 무시할 때 치르는 값비싼 대가>의 내용도 떠올리게 합니다. 통념으로 굳어진 잘못된 경영 관행으로 인해 노동자와 기업이 동시에 대가를 치르는 일에 대한 연구와 대안이 제시되어 있죠. 아직 우리 회사와는 무관한 범주의 일이지만 드러커가 말한 '인간을 자원으로 간주'하기 위해서 고려해야 할 실질적인 문제들을 다룬 이야기입니다.
경영자는 작업과 직무를 통해 만족을 느껴야 한다
많은 생각을 떠오르게 하는 함축적인 문장입니다. 역시 아름답고요.
인간은 동기부여, 참여, 만족, 인센티브, 보상, 리더십, 지위와 기능을 요구한다. 그리고 이들 요구를 만족시킬 수 있는 것은 경영자이고, 오직 경영자뿐이다. 왜냐하면 경영자는 기업 내에서 작업과 직무를 통해 만족을 느끼지 않으면 안 되기 때문이다. 그리고 경영자는 기업을 움직이는 활동 기관이다.
저는 첫 번째 문장을 이해하지 못하는 사람은 경영자가 되어서는 안 된다고 생각합니다. 경영자는 바로 조직에 활력을 불어넣는 원천이 되어야 하기 때문이죠. 그런데 이들 요구를 만족시킬 수 있는 것은 왜 경영자뿐일까요?
저는 드러커의 정의에 따른 논리라고 생각합니다. 기업이 진정한 통일체여야 하고, 조직에 활력을 불어넣는 기관(Organ)이 경영자라면 기관의 하위 조직이면서 동시에 개성을 가진 인간을 만족시킬 수 있는 단위는 경영자일 수밖에 없습니다. 논리적 귀결이죠.
경영의 다양한 측면
그런데, 개성을 가진 인간을 만족시켜야 한다는 점에서는 '경영'이 다루는 문제를 살짝 넘어섭니다. 인간의 욕망은 경영의 범주에 가둬둘 수 없습니다.
하지만, '통일체'라는 전제 하에서 공동의 목표를 추구한다고 하면, 계획과 통제라는 관점에서는 경영의 문제입니다. 여전히 실행의 문제는 경영의 범주 안에 둘 수는 없겠죠. 그래서, 어떤 이들은 이 부분을 인문학의 범주로 보기도 합니다. 제가 지난 글의 제목에서 '시행착오'를 넣어 강조한 일도 연관이 있습니다. 개체가 갖는 개별성이나 경험이나 관계의 개별성은 시행착오를 피할 수 없게 만듭니다.
<Money 2.0>에서 배운 내용을 결합하면 욕망과 경제체제를 연결하여 통제할 수 없는 환경까지를 고려한 문제로 볼 수도 있습니다.
'통제할 수 없는 환경'이라는 문구를 넣은 이유는 지난 글에서 인용한 드러커의 문장 때문입니다.
인간은 진정한 의미에서 자신의 환경을 절대로 "통제"할 수 없고
환경을 기업 환경에 국한하여 보면 HBR 기사로 배운 <이해관계자 시대의 리더십>도 관계가 깊습니다.
오직 경영자만이 노동자 요구를 만족시킬 수 있다
앞서 언급한 HBR 기사 <저임금 노동자를 무시할 때 치르는 값비싼 대가>의 내용 일부를 인용해 보겠습니다.
노동자가 커리어 대화를 주도적으로 시작하기는 고용주의 생각보다 훨씬 더 어렵다. 상당수가 경영진의 눈 밖에 나거나 자신이 무척 중요시하는 안정성을 위협받을까 두려워하기 때문에 급여 인상이나 승진 시도를 매우 주저한다.
내 인식 바깥의 지식을 얻었기에 이 부분에 밑줄을 치며 '아하' 하고 깨우쳤던 순간이 있었습니다. 앞서 제가 질문을 던진 오직 경영자뿐인 이유를 깨우칠 수 있습니다.
이들 요구를 만족시킬 수 있는 것은 경영자이고, 오직 경영자뿐이다.
그리고 그 결과가 연쇄적으로 경영자 개인에게도 만족을 주어야 기업을 통일체라고 할 수 있겠죠.
왜냐하면 경영자는 기업 내에서 작업과 직무를 통해 만족을 느끼지 않으면 안 되기 때문이다. 그리고 경영자는 기업을 움직이는 활동 기관이다.
지난 안영회, 드러커를 만나다 연재
