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by 안영회 습작 Mar 09. 2023

위대한 리더의 차별점과 4가지 종류의 창의성 기르기

HBR 구독에서 일상 활용으로

이 글은 HBR 기사 <위대한 리더는 무엇이 다른가>와 <4가지 종류의 창의성 기르기>를 읽고 인상 깊었던 내용을 메모하고 생각을 정리할 목적으로 쓰는 글입니다. 제가 글쓰기를 하며 몰입을 목적으로 하다 보니 존대를 했다가 반말을 했다가 하니 양해 바랍니다.

위대한 리더는 무엇이 다른가

다음 문장은 첫 번째 기사의 주제라고 할 수 있는 문장입니다.

성공적인 리더는 조직의 경계를 넘어 공동의 창조를 이끌어 내는
'천재성의 확장'에 능숙하다.

혁신 주도하기: 집단 천재성 1.0

천재성이라는 표현이 다소 부담스럽긴 하지만 기사에서는 이를 강조합니다.

누구나 이해관계자의 고충과 야망에 대한 혁신적 솔루션을 개발하는 데 활용할 수 있는 '한 조각의 천재성', 즉 재능과 열정을 가졌다고 믿었다. 이들은 상향식 창의성, 주도성, 즉흥성을 지원하는 동시에 구조, 성과지표, 가드레일을 설정해 과도한 위험 감수를 최소화하고 사람들이 서로 조화되도록 해야 한다.

누구나 '한 조각의 천재성'은 가지고 있다는 말이 멋집니다. 천재성을 부담스러워하는 말습관을 버려야겠습니다. 누구나 가지고 있다고 믿기 위해서 그렇게 말하는 버릇을 들어야겠습니다.

공식적 권위를 버리는 법 배우기

웃음이 나옵니다.

처음 관리자가 됐을 때 대부분의 사람은 권력이 계층 안에서 차지한 자신의 위치에서 나온다고 믿는다.

이런 단계는 제대로 일을 해보지 않은 단계라고 생각합니다.

팀원들이 규정을 따르기 바란다고 생각하겠지만 사실 필요한 건 헌신이다. 직원들이 헌신하지 않으면 점진적 혁신을 실행하거나 혁신에 참여하는 데 필요한 주도권을 발휘하거나 위험을 감수하려 들지 않을 것이다.

이전에 CTO님이 말했던 '등대지기 같은 기술리더'라는 표현이 떠오릅니다. 지인들 중에서 워라밸이라는 말을 부정적인 어감으로 쓸 때 뉘앙스가 생각납니다. '헌신하는 태도'를 중시하는 분들은 그렇지 않은 분들을 표현할 때 '워라밸'[1]이란 단어를 썼구나 싶습니다.

지난 10년을 주로 '혁신'과 관련한 일을 해온 저는 적어도 다음 문장에 대해서는 명확하게 체득하고 있습니다.

혁신을 주도할 때 공식적인 권위가 발휘하는 힘은 매우 제한적이다. 혁신은 자발적인 행위이기 때문이다.

더불어 말로 하는 설득은 거의 소용이 없음을 긴 시행착오 끝에 배웠습니다. 행동으로 보여주고 함께 하도록 하는 방법만이 설득을 가능하게 합니다.

리더는 사람들이 혁신하도록 독려하고 혁신할 수 있는 공간을 제공해야 한다.

조직 안팎의 뜻밖의 요리사들을 포용하기

더불어 중요하고도 실천하기 어려운 혁신의 본질에 대해 기사가 전합니다.

리더는 언제라도 변화할 준비가 돼 있어야 합니다.

누가 혁신을 해낼지 모른다는 사실을 강조하기 위함인지 기사에서는 '용의자'들과 협업하라고 합니다. 그리고 혁신 활동을 요리에 비유하여 다음과 같이 전합니다.

리더의 임무는 최고의 요리사들을 모아 사람들이 기꺼이 돈을 지불하고 싶을 만큼 맛있는 음식을 함께 조리하게 하는 것이다.

우리 회사에서도 우리 회사 역량만으로 버거운 클라우드 환경에 어울리는 제품을 만들기 위해서 커뮤니티(Community)란 표현을 쓰는 점이 떠올랐습니다. 우리 제품에 실질적으로 기여하는 사람의 소속에 제한을 두지 않기 위한 표현입니다.

리더가 설계자, 가교, 촉매 역할을 해야 한다

아래 문장을 읽을 때는 내면에서 딜레마가 느껴집니다.

리더가 되려는 사람이라면 우리가 앞서 설명한 3가지 핵심 역할(설계자, 가교, 촉매)을 수행할 수 있어야 한다.

지난 10년 동안 나는 (우리 회사를 제외하고) 4개 기업의 혁신에 참여했습니다. 단순한 참여가 아니라 주도했습니다. 3가지 역할을 제가 다른 사람에게 맡기는 일은 거의 불가능했습니다. 지속 가능을 위해서는 결국 저에게 도움을 청했던 리더가 그 역할을 자기 식으로 소화해서 해내야 합니다. 그 사실에 대해서도 진하게 경험하고 있기 때문에 가볍게 넘어갈 수가 없는 문장입니다.

주석

[1] 기사에 보이는 워라밸이라는 단어와 주변 사람들이 쓰는 '워라밸'은 꽤 다른 어감입니다. 하지만, 저는 '워라밸'이란 표현을 쓰는 기사들이 노동 자체를 착취로 보던 시절과 현재를 비교하는 매우 낙후되고 이념적인 어휘라고 여겨 일부러 쓰지는 않습니다.

다음은 HBR 기사 <4가지 종류의 창의성 기르기>을 읽고 활용하기 위해 생각을 이끌었던 내용과 제 생각을 함께 기록합니다.

느슨한 결합을 만들어낼 리더

아래 문장은 내게 loosely-coupled란 개념을 떠올리게 한다.

변화의 속도가 점점 빨라지고 비즈니스의 복잡성이 더욱 커지면서 새로운 문제를 독창적으로 풀어내는 능력이 그 어느 때보다 필요하다.

최근 설계 관련 글을 쓰는데 거기서 핵심 개념이 loosely-coupled인 탓인데, 기업에서 주로 관리자 역할을 했던 지인과 관련 논의를 하다가 만든 그림이 <건강한 조직이 만들어지는 배경>이다. 나는 지극해 내 직업 공간에서의 경험과 소프트웨어 아키텍트로 익힌 내용에서 만들어진 모델이다.

반면에 HBR 맥락에서는 <위대한 리더는 무엇이 다른가>에서도 비슷한 내용을 다뤘다. 기존의 사업 운영과 달라지는 혁신 공간에서 과거의 유산과 노하우를 어떻게 쓸지 착안하고 수행하려면 반드시 loosely-coupled에 해당하는 특성을 발현해야 한다.

창의력과 과도기를 극복하는 힘

나는 다음 내용을 읽으며 창의력이 loosely-coupled 실현에 중요할 수 있다고 느꼈다.

창의적 사고를 4가지 유형으로 나누는 분류 체계를 제시한다. (1) 통합: 달라 보이는 두 가지가 같다는 것을 보여주기, (2) 분리: 같아 보이는 것이 실제로 어떻게 다른지 확인하거나 더 유용하게 쪼개기, (3) 전경-배경 반전: 중요한 것은 전경이 아니라 배경에 있다는 점을 깨닫기, (4) 말단적 사고: 지금 여기와 아주 다른 모습을 상상하기 등이다.

기사의 화제는 창의력의 보는 틀이고, 그간 나는 창의력에 대해 생각해 본 일이 별로 없다.[1] 지나치게 개인적인 맥락으로만 이야기가 갇히는 것을 막기 위해 loosely-coupled 대신에 '과도기를 극복하는 힘'이란 표현을 지었다. 아무튼 기사가 제시하는 4가지 창의력 유형은 <사분면 혹은 매트릭스 활용하기> 일환으로 써먹을 만한 도구일 듯하다.

통합

과학적 사고를 설명하는 일이 통합과 관련이 있을까?

수학자 아이작 뉴턴은 통합의 천재였다. 그 자체로 엄청나게 통합적인 미적분학을 발명한 다음 <중략> 통합은 종종 과학적 발견의 핵심으로 작용한다. 통합은 오늘날 기업 혁신의 핵심 형태이기도 하다.

잘 모르겠다. 나는 도리어 저자가 Integrity의 힘을 설명하는 느낌을 받았다. 새로운 무언가를 통합체로 제시하려고 할 때, '경계'를 만들어 내야 한다. 경계는 <1 이라는 수와 경계 그리고 단위의 문제>편에서 다뤘던 다양한 문제를 포괄하는 문제이다. 통합에 대한 깊은 이해가 없다면 경계를 정의하고 실체화하는 일은 어쩌면 불가능한 작업일 듯하다.

분리

역사상 가장 위대한 제조혁신 중 하나인 조립 라인은 분리와 관련 있다. 산업혁명 전에는 장인 한 명이 제품생산을 처음부터 끝까지 감독했다. 총은 목재와 금속을 모두 능숙하게 가공할 수 있는 사람이 만드는 식이었다.

이 부분을 읽을 때 나는 '인수분해' 혹은 TDD를 통해 (코딩) 작업을 작게 나누는 법을 익혔던 과거가 떠오른다. 그리고 함수형 언어를 배운 직후 (프로그래밍을 하지 않는 탓에) 응용해 보려는 시도가 '함수형 인간'이었다. 사실 그 골자는 '문제를 행동 가능한 수준으로 단순하게 정의하는 일'을 연습해 보려는 시도였다.

전경-배경 반전

'전경-배경 반전figure-ground reversal'은 시각 연구에서 유래한 용어로 전경에서 배경으로 초점을 바꿔 완전히 다른 그림을 만들어 내는 인간의 능력을 가리킨다.

최근 <린 분석>에서 배운 Market Product Fit이란 용어가 떠오른다. 인위적으로 이런 일을 시도하는 것이 가능할까 싶기도 하다. 멘털에 큰 영향을 주지 않도록 '좌절'의 여파를 작게 통제할 수 있다면 가능하려나?

유비쿼터스 메시징 플랫폼인 슬랙도 스튜어트 버터필드의 게임 회사 타이니 스펙Tiny Speck에서 비디오 게임 개발을 지원하기 위한 내부 제품으로 시작했다.

어디선가 듣거나 혹은 읽은 듯한 내용이다. MPF 예시로 볼 수도 있을 법하다.

처음에는 대상 고객을 한 명도 발견하지 못했지만 곧 주초에 본 단골을 알아본다. 그는 이번에는 비즈니스 캐주얼이 아니라 평상복을 입고 학령기의 딸과 쇼핑을 했다. 로버트는 그날 하루에만 또 다른 밀레니얼 고객 6명이 전문가가 아니라 부모로서 쇼핑을 하고 미술용품과 학용품을 찾고 있었기에 그들을 놓쳤다는 점을 깨달았다.

얼핏 '코호트 분석'에 대해 공부했던 기억이 스친다. 하지만, 실제로 코호트 분석을 해본 일이 없는 나에게는 데이터를 이용한 시장 탐색의 일환 정도를 떠올린 것이다. 아무튼 기사 사례의 경우는 경영진에게 이렇게 설명했다고 한다.

더욱 폭넓고 전체적인 맥락에서 밀레니얼의 삶에 초점을 맞춘 게 주효했다.

말단적 사고

생소한 표현이다.

마지막으로 말단적 사고는 사물을 현재와 매우 다르게 상상하는 일을 포함한다. <중략> 성공적인 말단적 혁신가들은 다음 두 가지 방법 중 하나로 현재와 미래 사이의 격차를 해소한다. 첫 번째는 프로모션, 파트너십, 집중 출시를 통해 시장 성숙도에 속도를 더하는 것이다. <중략> 말단적 혁신가들이 급진적 비전을 끝내 실현하도록 돕는 두 번째 방법은 '역방향 혁신backward innovation'이다. 즉 곧장 판매할 수 있고 이해관계자들이 성숙도곡선을 따라 실제 발명품에 대한 준비 상태로 이동할 수 있는 중간 기술을 개발하는 것이다. <중략> 또 다른 장애물은 소비자 불신이다. 운전자들이 아직 운전대를 넘길 준비가 안 돼 있다. 그래서 우리는 크루즈 컨트롤과 자동주차와 같은 징검다리 제품들을 만나고 있다. 사람들은 이런 점진적 제품을 사용하면서 운전자 없는 미래를 더 편안하게 느끼게 될 것이다.

징검다리도 찾을 수 있는 창의력인가?