프로덕트 리더 채용하기
<프로덕트 리더십>을 읽고 생각 정리하기
지난 글에 이어 <프로덕트 리더십>의 5장 '프로덕트 리더 채용하기'를 소화하며 느낀 생각을 씁니다. 이 장은 사실 저나 우리 회사의 상황과는 너무나 동떨어진 내용이라 이번에는 특별히 비판적으로 읽고 기록을 남겨 보기로 하겠습니다.
프로덕트 리더 인재를 채용하고 회사에 적응시키기
엔지니어링과 디자인, 마케팅은 프로덕트 생산 과정에 있어 매우 중요하지만 자동으로 프로덕트 리더십으로 변환되지 않는다. '하드 스킬'은 '소프트 스킬' 관리와 리더십을 대신할 수 없다.
리더는 잘 준비된 프로그램에 의해 조직이 키워야 하는 중요하고도 섬세한 일이 아닌가 싶습니다.
프로덕트 리더는 과거의 경험이 아닌, 앞으로 닥쳐올 역경을 위해 채용해야 한다.
어떻게 앞으로 닥쳐올 역경을 대비하여 채용을 할 수 있을까요? 저자의 설명이 명확하지는 않습니다. 범주와 대상은 다르지만 '역경'이란 표현 탓인지 '회복 탄력성'이란 단어가 떠오릅니다. 그래서 최근에 쓴 <불확실성 속에서 성장에 투자하기>편에 나온 '용기를 문화적 가치로 육성하라'는 조언이 떠오릅니다.
아래 내용을 근거로 이상적인 프로덕트 인재는 많은 질문을 할 것이라고 주장합니다.
좋은 프로덕트 인재는 사내 업무가 팀 스포츠라는 사실을 이해하며 자신이 소속된 부서가 어떻게 운영되는가에 깊은 관심을 가질 것이다. 또한 좋은 프로덕트 인재는 팀, 최종 사용자, 물리적, 상황적 업무 환경에 초점을 맞춘다.
팀 스포츠에 대한 언급은 HBR에서도 단골 메뉴입니다.
수습 제도: 조직 고유의 프로덕트 리더 만들기
할 수만 있다면 꼭 필요한 제도라고 하겠습니다.
성공적인 프로덕트 조직은 세일즈에 관해 생각하는 방식으로 인재를 생각하며 파이프라인에 끊임없이 인재를 추가하고 자격을 부여하고 잠재력을 북돋운다. 능력 있는 후보자가 함께하는 파이프라인을 활성화시키는 좋은 방법은 수습 프로그램을 만드는 것이다.
하지만, 과거 경험으로 사고 실험만 해 보아도 실행이 쉽지 않아 보이긴 합니다. 수습 프로그램을 만드는 방법으로 다음과 같은 내용을 소개합니다.
끊임없이 창조적이고 생산적이 된다는 것은 한순간의 번뜩이는 영감이 아니라 체계적이고 반복적인 문제 해결, 훈련과 교육으로 이뤄진다. 미래를 준비하는 리더들에게는 훈련과 교육이 우연히 발생하지 않는다.
글로만 보아도 쉽지 않은 노력을 해야 하는 이유는 다음 문장 속에 들어 있습니다.
계획이 실패하는 경우 빠른 결정을 내릴 수 있는 팀이 필요하기 때문이다. 유명 권투 선수 마이크 타이슨은 "다들 한 방 제대로 맞기 전까지는 나름대로 계획을 갖고 있다."라고 말했다. 프로덕트 매니저와 리더는 매일 놀라운 것을 상대해야 한다. <중략> 결과와 프로세스가 기능이 뛰어난 팀을 중심으로 구축됐다는 것이다. 성공의 열쇠는 올바른 프로세스가 아니라 올바른 팀이다.
그리고 비용이 아닌 투자로 생각하라고 말합니다.
수습사원과 수습사원을 관리하는 사람에게 월급을 주는 것은 투자다. 표면적으로는 돌아오는 것에 비해 수고가 많이 드는 것처럼 보일 수 있지만 그 결과와 경제성은 의미가 있다. 헤드헌터에게 비용을 지불하고 잘못된 채용을 하는 것이 더 비효율적이며 업무에 지장을 준다.
수습 제도에 대한 이야기는 조금 더 적극적인 태도로 나아가면 '마피아를 만들어라'라는 피터 틸의 조언을 떠오르게 합니다. 물론 이는 제가 경영자이기 때문이기도 할 것입니다.
사람과 팀에 대한 장기적인 투자
아래 문장을 읽을 때는 토스가 인건비 투자를 '설비 투자'로 생각한다고 어디선가 들은 이야기가 떠오릅니다.
협력 관계와 팀 설정에 있어서 장기간 스태프를 유지하는 것이 사용자 경험 설계 같은 문제 해결 작업에 최선이다. 팀 구성원 간의 심도 있는 협력이 중대한 프로젝트 진행에 필수적이다. 여러 프로젝트에서 함께 손발을 맞춰 본 팀은 좋은 효과가 생성되지만 새로운 인력이 팀에 추가될 때마다 휘청거린다.
프로덕트 리더 되기
프로덕트 리더가 되기 전에 엔지니어나 설계자였던 경우, 코딩과 페이지 레이아웃에서 사람과 문제를 처리하는 것으로 빠르게 전환해야 한다. 만일 경력을 기술적인 영역에서 쌓아왔다면 이러한 전환이 불안하거나 혼란스러울 수 있다.
저자가 언급한 전환의 불안과 혼란스러움을 겪어 본 입장에서 '빠르게 전환해야 한다'는 주장에는 동의할 수 없습니다. 사람은 누구나 자기 속도가 있습니다. 책의 문체에 드러나는 저자의 신념은 과거의 자처럼 신념에 차서 다소 일방적으로 말하는 느낌을 자주 받습니다. ;)
다음 글은 <현대적 합의와 영향력의 6가지 원천 모델>에서 다룬 내용과 일맥상통합니다.
직위와 권한의 분리다. 많은 프로덕트 매니저들은 자신들이 직위를 가졌으나 자동으로 권한을 가진다고 생각하지만, 실제로는 그렇지 않다. <중략> 권한이 직책과 직접으로 연관되지 않는다는 모순을 이해하는 것은 행동 방식 변화와 리더십 발전 방법에 대한 성숙한 리더의 통찰력을 부여한다. 성숙한 리더들은 존재하지 않는 권위에 의존하지 않으며, 더 나은 업무 수행에 필요한 도구를 개발하는 데 힘쓴다. 또한, 조직 내에서 중요한 영향력을 발휘하는 데 초점을 맞추고 서로 기술을 공유하는 엔지니어, 설계자, 프로덕트 매니저를 팀원으로 채용한다.
주변에 대한 센스가 생기는 상황을 묘사하는 듯한 다음 내용을 읽으면서 바람직한 의미의 정치에 대해 눈의 뜨는 순간이 아닌가 생각도 듭니다.
개인 기여자에서 프로덕트 리더로의 전환은 프로덕트만 생각하던 것을 멈추고 자신의 모든 경험, 공간, 의사소통, 문제 해결 능력을 회사와, 팀, 프로덕트를 실제로 만드는 이들에게까지 쏟아붓는 것이다.
훌륭한 프로덕트 리더의 체크 리스트
저자는 7개의 항목을 제시합니다.
리더가 하는 대로 하라
비전을 명확히 하고 비전에 도달할 수 있는 경로를 제시하라
팀을 지켜라
최상의 결과를 제공하는 프로세스를 만들어라
도구를 최적화하되, 교착 상태에 빠지지 말라
고객에 대해 진지하게 생각하라
필요한 경우에만 관여하고, 그렇지 않으면 물러서라
먼저, '리더가 하는 대로 하라'라는 말은 '리더십은 학습된 기술'이라는 전제 하의 주장입니다. 다음 내용은 꽤 실용적인 조언이란 생각이 듭니다.
리더는 자신이 보이고자 하는 대로 드러나지 않는다. <중략> 자신의 강점을 발휘할 수 있는 스타일을 찾아야 한다. <중략> 어떤 리더십을 선택하든 자기 자신을 전달할 수 있는 방법을 선택해야 한다. 자신이 아닌 누군가가 되기 위해 노력하는 것은 지치고 지속하기 어려운 일이다. 훌륭한 리더는 자기 자신이 누구인지 항상 진실하게 표현한다.
마지막 문장은 스팅Sting의 노랫말을 떠오르게 합니다.
그들이 뭐라 하든 자신이 되어라Be yourself no matter what they say
두 번째 항목은 이미 <프로덕트 전략에서 프로덕트 로드맵으로>편에서 구체적으로 다룬 내용입니다.
세 번째로 강조한 프로세스에 대해서는 이렇게 말합니다.
그 작업의 일부는 팀이 성공에 이르는 최상의 기회를 제공하는 프로세스를 개발하는 것이다.
프로세스 최적화에 대해서는 HBR에서 다양한 글이 있었습니다. 다음 내용은 참조할 만합니다.
세계 최대 규모의 완전 원격근무 기업 CEO에게 배우기
한편, 도구는 중요하지만 도구 때문에 교착 상태에 빠지면 안 된다고 경고합니다.
도구 자체가 우리가 하는 일은 아니다. 어떤 도구를 사용하고 어떻게 구현할 것인가에 대한 논쟁에 휘말리기 쉽지만, 최고의 도구는 일을 더 쉽게 만들고 우리가 하는 수고를 덜어주는 것이다. 일반적으로 도구는 마케팅에서 주장하는 것보다 덜 중요하다. 최고의 도구는 의사소통을 향상하는 것이다.
특히나 마지막 문장은 외워서 써먹고 싶다는 충동이 들 정도입니다. '최고의 도구는 의사소통을 향상하는 것이다.'
다음으로 고객이 항상 정답은 아니지만 프로덕트에 대한 정보와 피드백을 제공하는 최상의 원천이라고 강조합니다
마지막 항목인 '필요한 경우에만 관여하고, 그렇지 않으면 물러서라'는 제가 지난 글에서 제가 쓴 내용과도 부합합니다.
'개입'이라는 말을 쓰는 이유는 가급적 개발자의 자유도를 허용하려는 태도를 드러낸 것으로 지난 글에서 말한 '리더의 언어' 스타일을 유지하는 제 나름의 방식입니다.
지난 <프로덕트 리더십>을 읽고 생각 정리하기
11. 프로덕트는 팀 스포츠다
