좋은 일자리 만들기의 장애물
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이 글은 HBR 기사 <좋은 일자리 만들기의 장애물>를 읽고 배운 점을 기록합니다. 기사는 4가지 잘못된 경영자의 통념을 다룹니다.
좋은 일자리로 활력을 불어넣기
먼저 첫 번째 잘못된 통념은 '우리 비즈니스 모델은 직원에게 더 많이 투자하도록 지원하지 않는다'입니다.
그는 비열하지도 어리석지도 않았다. 하지만 나쁜 일자리는 나쁠 수밖에 없고 예외는 어쩔 수 없다고 확신했다. 많은 리더들이 현장 업무가 회사의 성과에 중요하다고 생각조차 하지 않는다. <중략> 핵심 비즈니스를 잘 운영하고 고객 서비스를 개선하는 일이 우선순위가 아니었다. 이를테면 콜의 약 3분의 1은 헷갈리는 청구서 결제 절차에 대한 문의였다. 이 문제를 쉽게 해결했다면 생산성과 서비스가 분명히 개선됐겠지만 해결해야 할 만큼 중요하게 여겨지지 않았다.
경영자의 인식의 문제는 매우 중요하지만, 현실의 복잡도와 다양한 이해관계자들이 자기 목소리는 내는 현대적인 사회를 생각하면 섣부른 해결책은 없을 듯합니다. 저자(제이넵 톤 MIT 교수)에 따르면 훌륭한 인식으로 성과를 내는 이는 '보통사람들과 다른 사고방식'을 가졌다고 한다.
좋은 일자리 시스템을 갖춘 기업의 창업자와 CEO는 고객에게 최고의 제품과 서비스를 제공해 가치가 창출된다고 믿는다는 점에서 보통사람들과 다른 사고방식을 가졌다. 강력한 운영 실행력 없이는 그렇게 할 수 없으며 직원에게 투자하고 이직률을 낮게 유지하지 않고는 실행을 잘 해낼 수 없다. 이들에게는 너무나 당연한 사실이라 왜 다른 사람들이 나쁜 일자리, 그로 인한 높은 이직률, 고객 불만, 재고 관리 부실 등을 용인하는지 이해하지 못한다.
놀랍네요. 남다른 사고방식이 실행으로 굳어져 도리어 '나쁜 일자리'로 고생하는 경영자를 이해하지 못하게 된다니! 아마도 그런 경영자는 드러커가 말하는 다음 문장의 뜻을 직감으로 동의할 듯합니다.
개인 경영자(manager)는 모든 종류의 조직에 활력을 불어넣는 생명력의 원천이다. 경영자의 리더십이 없다면 모든 "생산요소"는 단지 자원 그 자체로서 머무를 따름이므로 결코 생산물이 될 수 없다.
경영자는 기업이라는 유기체를 관리한다
두 번째 잘못된 통념은 '현장 직원을 신뢰할 수 없다'입니다. 조직이 유기체란 점을 모르는 (Kent Beck의 XP 식으로 말하면) 테일러리즘에 빠진 전형적인 사고입니다.
회사의 운명을 어떻게 그런 노동자의 손에 맡길 수 있냐고 묻는다. 그래서 가능한 한 많은 통제를 한다. 한 임원은 이렇게 말했다. "우리는 직원들이 아무것도 제대로 할 수 없다고 가정하고 시스템을 구축합니다."
이런 경영자는 드러커가 남긴 글을 모르거나 믿지 않는 것입니다.
만약 그들에게 경영자의 기능을 부여하면 훨씬 더 생산성이 높아질 것이라는 사실을 파악하지 못한 데 있다.
드러커의 책을 읽으며 쓴 <경영자는 기업이라는 유기체를 관리한다>편이 떠오릅니다.
X이론과 Y이론으로 유명한 MIT 경영학 교수 더글라스 맥그리거Douglas McGrego는 '관리자가 노동자에 대해 어떤 가정을 하든 결국 옳다고 증명될 것'이라는 유명한 주장을 폈다. 관리자가 예상하는 바로 그 행동을 조장하는 시스템을 만들 것이기 때문이다.
덕분에 다시 <경영자는 작업과 직무를 통해 만족을 느껴야 한다>편을 읽어 보면 관련이 있어 보이는 내용을 찾았습니다.
인간은 동기부여, 참여, 만족, 인센티브, 보상, 리더십, 지위와 기능을 요구한다. 그리고 이들 요구를 만족시킬 수 있는 것은 경영자이고, 오직 경영자뿐이다. 왜냐하면 경영자는 기업 내에서 작업과 직무를 통해 만족을 느끼지 않으면 안 되기 때문이다. 그리고 경영자는 기업을 움직이는 활동 기관이다.
공동체의 리더인 경영자는 자신의 믿음을 조직으로 구현한다고 가정하면, 노동자를 불신하면 불신에 기초한 조직이 커진다고 생각할 수 있습니다.
일선에서 실제로 일어나는 일과 경영진이 일어난다고 생각하는 일 사이의 괴리는 심각하다. 그래서 나는 학생들에게 MBA를 따는 동안 파트타임 현장일자리는 가져보라고 권한다.
저자가 MIT 교수란 점을 생각하면 한국을 포함한 다른 나라 교육도 별반 나을 것이 없어 보입니다.
직원 이탈은 많은 문제의 핵심이다
세 번째 잘못된 통념은 '재무 분석에 따르면 투자가 성과를 내지 못한다'입니다.
CEO와 경영진을 설득하려면 더 높은 임금을 포함해 직원에 대한 투자가 회사에 이익이 되리라는 점을 보여주는 확실한 분석이 필요하다는 것을 알았다. <중략> 하지만 이 분석은 회사가 현 상태를 바꾸지 않으면 어떤 일이 일어나는지 보여주지 못했다. 현장 직원의 이직률과 그로 인해 발생하는 모든 문제를 해결하지 못한다면 좋은 고객 경험을 제공할 수 있을까?
재무 분석의 약점은 지난 글에서처럼 측정이 쉬운 항목만 고려하는 듯합니다.
좋은 일자리 시스템의 요점은 '시스템'이라는 건데 왜 그들은 급여만 따로 떼서 고려할까?
그러나, 분석의 근본적인 한계는 다음 글에서 설명이 됩니다.
하지만 내 동료 로저 마틴의 말처럼, 모든 의사결정이 종종 과거 데이터를 사용한 분석으로 정당화돼야 한다는 주장은 현 상태를 최적화하는 데 도움이 될 수 있지만 혁신의 효과를 사전에 입증할 수 없기 때문에 혁신을 방해한다.
과거 데이터로 과거에 없던 현상인 '혁신'을 증명하는 일은 명백한 모순인 듯합니다.
경영진은 직원 이탈이 재고 관리 및 고객 서비스와 관련한 많은 문제의 핵심이라고 확신했다.
기업은 진정한 통일체여야만 한다
마지막인 네 번째 잘못된 통념은 '시스템 변경을 실행하는 것은 너무 위험하다'입니다.
악순환에 빠져 있던 한 대형 전문 리테일 기업의 사장은 이렇게 말했다. "좋은 일자리 시스템이 얼마나 고객 중심적이어야 하는지 미처 몰랐습니다. 상장기업으로서는 정말 힘든 일이에요.
혁신을 요구하는 힘든 일에, 숫자만 보는 투자자와 이사회의 압박까지 더해질 가능성이 생기는 듯합니다.
실제로 회사는 고객에게 초점을 맞추는 대신 다른 성장 방법을 찾았다. 다른 브랜드를 인수하고 스타트업을 모방하기 위해 서비스를 추가했다. 더 많은 제품을 제공하고 프로모션과 신용카드를 도입했다. 그 무엇도 회사를 더 탄탄하게 만들지 못했다. 오히려 핵심을 약하게 만들었다. 하지만 더 쉬운 방법이었고 투자자와 이사회의 눈에 정당해 보였다.
다음 문장은 <혼란을 야기하는 귀찮은 일들을 다루는 경영>편에서 소제목으로 썼던 문장을 떠올리게 했습니다.
좋은 일자리 시스템에서 급여 인상은 더 높은 생산성, 매출, 성장을 창출하는 투자다.
다음은 <나만 잘하면 전체가 나아지는 XP>를 떠올리게 하는 문장입니다.
"어떻게 하면 좋은 일자리 시스템을 만드는 게 시급하다고 전사적으로 알릴 수 있습니까?" 한 임원이 재빨리 대답했다. "시급하다는 내용은 별로 필요하지 않습니다. 그냥 우리가 모두 몹시 원하고 있어요."
나쁜 일자라는 기업에 나쁘다
저자는 글 마무리에서 용기를 강조합니다.
용기는 두려움이 없는 것이 아니라 옳은 일이라고 생각하기 때문에 위험하거나 어려운 일을 해내는 능력이다.
그리고 저자는 나쁜 일자리로 노동자만 피해를 보는 것이 아니란 점을 분명히 하기 위해 기업의 비용을 나열합니다. 직접 이직 비용은 총 인건비의 10~25%를 차지한다고 합니다. 더불어 영업을 단축하며 발생하는 매출 손실이라는 운영 실행 비용이 있습니다. 그리고, 경쟁 및 윤리 비용이 추가되는데, 다음 내용이 가장 눈에 띄었습니다.
편법에 의존하며 고객을 돕고 좋은 성과를 낼 수 없기 때문에 사기가 떨어진다.
지난 HBR 활용기사
10. 좋은 후원자가 되는 법 활용
12. 전략과 원칙의 의미와 활용
14. 현명한 업무 설계를 돕기
15. 비허가형 기업 만들어가기
17. 위대한 리더는 무엇이 다른가
18. 가격 책정 패러다임을 확장하라
19. 세계 최대 규모의 완전 원격근무 기업 CEO에게 배우기
20. 분노의 시대에 경영하기
21. 자동화는 생산성보다 유연성에 초점을 맞춰야 한다
22. 진격을 위한 비허가형 기업
23. 좋은 직업이란 무엇인가?
24. 인간의 얼굴을 한 AI
28. 직장에서의 뉴로테크
