다양성이 클수록 세심한 피드백이 필요하다
경영자를 위한 HBR Curation
HBR 9-10월호가 출간했고, 이 글은 <다양성과 피드백이 만나면>을 읽고 쓰는 지식 기록입니다. 글이 길어서 두 편으로 나눌 예정입니다.
다양성이 클수록 세심한 피드백이 필요하다
기사는 먼저 내용 요약을 제시하는데, 문제점과 원인, 해결 방법 순서입니다. 그중에 문제점은 다음과 같습니다.
직장 내 다양성이 클수록 사람들은 피드백, 특히 부정적 피드백을 적대적인 행위로 해석할 가능성이 높아진다.
뒤이어 원인 중에서 핵심 문장만 옮겨 보았습니다.
조언을 자신의 입지가 위태로워졌다는 신호로 인식할 수 있다.
그에 대한 해결 방법 첫 문장은 다음과 같습니다.
피드백을 제공하는 방식에 주의한다.
잡지 앞부분에 실린 한국판 편집장의 글에서도 다음과 같이 저자를 지지합니다.
피드백에는 기술이 필요합니다. 설령 내가 뭔가 잘못했고 그것이 100% 사실이라고 하더라도 '지적'을 당하는 일은 일단 불쾌합니다. 나중에 곱씹어보면 결국은 내게 이로운 비판이었다고 하더라도 말이죠.
Radical Candor 급직적/완전한 솔직함
킴 스콧Kim Scott 전 구글 임원은 저서 <실리콘밸리의 팀장들>에서 '급진적 솔직함radical candor'이라는 용어를 대중적으로 알렸다. 그는 '불쾌할 정도로 공격적인' 피드백이, 동료에게 도움이 될 만한 피드백을 혼자만 알고 있는 '파멸적 공감'보다 낫다고 주장했다.
검색해 보니 <실리콘밸리의 팀장들>은 한국 출판사가 선택한 작명이고, 책 이름 자체가 Radical Candor였습니다.
한국판 편집장의 글에서는 이렇게 소개합니다.
구글의 HR 담당 임원이었던 킴 스콧은 '완전한 솔직함(racical candor)'을 강조합니다. 해석의 여지가 없도록 정확하게 지적해줘야 한다는 거죠. 하버드경영대학원 교수인 게리 피사노는 심리적 안전을 보장하는 대신 서로가 잔인할 정도로 솔직해야 한다고 말합니다.
생소한 영어 단어 'candor'의 뜻을 찾아보니 말할 때(speaking)의 솔직함으로 정의합니다.
Candor is the quality of speaking honestly and openly about things.
경청하는 용기와 겸손을 갖추기는 어렵다
이어서 저자는 사티어 나델라의 사례를 소개합니다.
2014년 사티아 나델라는 마이크로소프트를 인수하면서 '모든 것을 아는' 문화에서 '모든 것을 배우는' 문화로 전환하기 위해 노력하겠다고 선언했다. 모든 것을 아는 사람은 본인의 전문성을 과시하고 약점을 숨기며 지위를 높이는 데 집중하는 반면, 모든 것을 배우는 사람은 건설적인 비판에 열린 마음으로 귀를 기울이고 다양한 관점을 가진 팀원들의 의견을 경청하는 용기와 겸손함을 갖고 있다. 안타깝게도 모든 것을 배우는 문화는 자연스럽게 형성되지 않는다.
사티아 나델라의 리더십이 성과와 수치로 드러난 데에는 어쩌면 그 어려운 경청을 조직에 반영한 덕분일 수도 있겠다는 생각을 했습니다. 마이크로소프트에 다니는 지인의 말을 들어 보니 그가 대표가 된 후에 연말 평가 방식도 다른 사람에게 도움을 주었는지를 평가하는 식으로 바뀌었다고 합니다.
경청에 용기가 필요한 이유는 저자의 다음 문장에서 설명된다 할 수 있습니다.
대다수 사람들은 안심하고 대할 수 있는 상대가 아니라면 그로부터 비판을 받을 준비가 돼 있지 않다.
다시 한번 한국판 편집장의 관련 글을 옮깁니다.
'심리적 안전'이라는 단어를 들어보셨을 겁니다. 하버드 경영대학원 에이미 에드먼슨 교수가 고안한 이 용어는 개인이 보복을 두려워하지 않고 어떤 의견이든 솔직하게 터놓을 수 있는 조직 환경을 만들어야 한다는 의미를 담고 있죠.
다르마, 종교, 정치관에 따라 달라지는 개념
기사에는 다양성을 고려한 효과적인 피드백, 그중에서도 문화권을 넘나드는 피드백 요령을 먼저 설명합니다.
한 문화권에서 건설적인 피드백 제공으로 간주되는 방식이 다른 문화권에서는 파괴적으로 인식되는 경우가 많기 때문이다.
강성용 교수님의 인도 강연에서 다민족 국가인 인도인들은 항상 상대의 다르마를 묻고 대화를 한다는 장면이 정말 인상적이었기에 위 문장을 보면서 떠올리지 않을 수 없었습니다. 우리식으로 해석하면 최근 본 박문호 박사님 영상에 등장하는 장면을 인용할 수 있습니다.
섣불리 종교나 정치를 두고 대화를 하지 말라고 합니다. 개념을 규정하는 창문이 반대 방향으로 나 있는 사람들의 대화는 너무나도 어렵다고 지적합니다.
남이 대접받고 싶은 대로 남을 대접하라
한편, 미국에서 보편적으로 통용되는 피드백 방식은 다음과 같다고 합니다.
부정적인 피드백의 상황에서 미국인은 피드백을 받는 사람의 자존감 보호에 특히 초점을 맞추는 경향이 있다. 그래서 부정적인 점 한 가지를 얘기하면서 긍정적인 점 3가지를 말하고, 부정적인 점이 핵심인 경우에도 잘하는 점을 찾고, 긍정적인 점을 강조하기 위해 최상급 표현을 사용하는 것이 일반적인 미국식 관행이다. '전반적으로 훌륭했습니다. 이 부분은 약간 수정하는 것이 좋을 것 같네요.' 이렇게 말하는 식이다.
하지만, (같은 서구로 분류되는) 네덜란드, 독일, 덴마크, 이스라엘, 러시아, 프랑스 등의 경우는 관리자가 있는 그대로 말할 가능성이 크기 때문에 이런 방식의 표현은 되려 혼란을 야기한다고 합니다.
우크라이나 문화에서는 문제가 있으면 명확하게 말해 줍니다. 동료에게 '이건 안 돼' 또는 '이런 행동은 고쳐야 해'라고 말하는 것을 사기를 떨어뜨리거나 불친절하다고 생각하지 않아요. 본론으로 들어가기 전에 좋았던 점과 감사했던 점을 먼저 이야기하거나 날씨 이야기로 대화를 시작하지 않습니다. 단도직입적으로 문제를 얘기하죠.
기사에는 다국적 기업 환경을 고려한 실용적인 해법을 제시합니다.
다른 문화권에서 어떤 피드백이 가장 효과적인지 가늠할 수 있는 방법이 있다. 상대방이 선택한 단어를 주의 깊게 들으면 된다. <중략> 다양한 국적의 사람에게 피드백을 할 때는 '내가 남에게 대접받고 싶은 대로 남을 대접하라'가 아니라 '남이 대접받고 싶은 대로 남을 대접하라'는 원칙을 지켜야 한다.
이번에도 박문호 박사님 영상을 인용할 만합니다.
박문호 박사님은 대화는 듣는 사람의 상태로 결과가 만들어진다고 합니다. 그래서 발화의 주도권 측면에서는 말하는 이가 져야 이기는 규칙으로 비유를 했고, 기사의 맥락으로 재해석하면 상대의 상태를 최대한 관찰하며 프로토콜을 맞춰야 한다는 의미입니다.
지난 경영자를 위한 HBR Curation 연재
연재 제목을 <HBR 구독에서 일상 활용으로>에서 <경영자를 위한 HBR Curation>으로 변경합니다.
10. 좋은 후원자가 되는 법 활용
12. 전략과 원칙의 의미와 활용
14. 현명한 업무 설계를 돕기
15. 비허가형 기업 만들어가기
17. 위대한 리더는 무엇이 다른가
18. 가격 책정 패러다임을 확장하라
19. 세계 최대 규모의 완전 원격근무 기업 CEO에게 배우기
20. 분노의 시대에 경영하기
21. 자동화는 생산성보다 유연성에 초점을 맞춰야 한다
22. 진격을 위한 비허가형 기업
23. 좋은 직업이란 무엇인가?
24. 인간의 얼굴을 한 AI
28. 직장에서의 뉴로테크
31. 좋은 일자리 만들기의 장애물
33. 혁신이 파괴적일 필요는 없다
40. 따를 만한 리더가 되는 법
