성장 지향적이고 비용 효율적인 조직 만들기
HBR 구독에서 일상 활용으로
이 글은 HBR 기사 <회사를 더 강하게 만드는 비용 절감>을 읽고 배운 점을 기록합니다.
회복탄력성 높은 기업이 성장을 위해 포지셔닝하는 방법
아래 문장은 마치 <불확실성 속에서 성장에 투자하기>편과 맥락을 같이 하는 듯합니다.
리더는 각 비용 항목을 비즈니스에 대한 소중한 투자로 간주하고 이를 늘리거나 줄이거나 유지하는 결정이 회사의 미래에 어떤 영향을 미칠지 이해해야 한다.
보통의 회사와 달리 회복탄력성이 높은 기업의 핵심 요소로 이른바 '다나허 비즈니스 시스템'이라는 사례를 설명하기도 합니다.
다나허는 비용 절감을 위해 노력하지 않는다. 대신 호황기와 불황기에 날마다 좋은 투자를 유지하면서 나쁜 투자를 걸러내려고 한다.
통제 불가 변수인 호황과 불황을 다루는 것이 아니라 '나쁜 투자'라는 의사결정 오류를 학습하여 최적화를 한다는 점에서는 consistent ladder를 떠오르게 합니다.
성장 지향적이고 비용 효율적인 조직 만들기
도올 선생 강의를 들으면서 도(道)란 끊임없이 균형을 맞추는 행위라고 이해한 일이 있습니다. 이를 떠올리게 하는 소제목입니다.
저자가 제시하는 5가지 단계는 우리 회사에도 유용한 듯하여 기록해 둡니다.
1. 비용을 결과에 연결하라
2. 근본적으로 단순화하라
3. 가치사슬을 디지털로 빠르게 다시 구상하라
4. 회사와 회사의 생태계가 하는 일을 다시 생각하라
5. 지속적이고 비용 중심적인 관리 시스템을 구축하라
비용을 결과에 연결하라
다행스럽게 1번은 피터 드러커의 기사를 읽고 깨달은 흔적인 <새로운 제조업 이론이 나를 이끌다>에 기록이 있습니다. 아쉽게도 아직 진척이 <프로그램의 가치 측정과 새로운 제조 회계를 위한 여정>에 기록한 3월 수준에서 앞으로 나아가지 못했습니다. 그렇기에 다음 문장은 완전히 공감하고 동의하는 내용입니다.
고객에게 제공하는 가치를 창출하고 그 가치를 제공하는 데 필요한 교차기능적 역량에 지출하는 모든 돈을 투자로 간주하라.
그리고 다음 내용도 인상적이어서 밑줄을 쳤습니다.
제품 디자인에서 전략과 실행이 일치하는 경우는 드문 일이다. 다른 많은 회사에서는 비용 관리를 책임지지 않는 직원이 제품을 디자인한다. 이케아는 비용을 포함해 고객을 위한 모든 결과에 디자인을 연결한다.
피터 틸이 <제로 투 원>에서 유통을 강조한 내용을 떠올리지 않을 수 없습니다.
테슬라는 유통을 너무나 진지하게 생각한 나머지 유통체인 전체를 직접 소유하기로 결정했다. <중략> 처음에는 돈이 더 많이 들지만, 고객 경험을 통제할 수 있고 테슬라의 브랜드를 강화해 주기 때문에 장기적으로는 비용이 절약된다.
딜러가 없는 자동차 시장은 고객 경험 관점에서 하나의 혁신임에 틀림없습니다.
근본적으로 단순화하라
'점적적으로'와 '총체적인'과 같은 부사가 눈에 띄는 문장입니다.
대담하고 총체적인 관점을 취하기보다 그런 활동을 당연히 여기고 점진적으로 조정하는 경우가 많다. 또한 대부분 시스템 비용이 아닌 직접 비용만 측정해 복잡성의 비용을 과소평가한다.
그래서인지 역시 피터 틸의 글을 읽고 배운 <반드시 해야 할 존속 가능성에 대한 질문>에서 '10배 이상의 개선'을 말한 내용이 떠올라 옮겨 봅니다.
독자 기술이야말로 기업이 가질 수 있는 가장 실질적인 이점이다. <중략> 유용한 경험칙 하나를 제시하자면, 독자 기술은 가장 가까운 대체 기술보다 중요한 부분에서 '10배'는 더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 확보할 수 있다. 그보다 못한 개선은 지엽적인 개선으로 인식돼 가치를 인정받기 어려울 것이다. <중략> 10배의 개선을 이루는 가장 확실한 방법은 완전히 새로운 무언가를 고안해 내는 것이다. <중략> 페이팔은 이베이eBay에서 물건을 사고파는 방법을 10배는 편하게 만들었다. 우편으로 수표를 보내면 도착하는 데 7일에서 10일이 걸렸지만, 페이팔은 경매가 끝나자마자 구매자가 대금을 지불할 수 있게 해 주었다. 판매자들은 대금을 즉시 받을 수 있을 뿐만 아니라 수표와는 달리 상대편 자금에 문제가 없다는 것도 알 수 있었다. 아마존이 처음으로 10배의 개선을 이룬 것 역시 눈에 띄는 일이었던 것이다. 다른 온라인 서점들에 비해 아마존은 10배 이상 많은 책을 선보였던 것이다.
단순한 비용 절감인 아닌 총체적인 효율을 꾀한다는 말은 장기적 관점에서 존속 가능성을 높이는 구조로 변모하는 노력이 될 수도 있다는 생각입니다.
가치사슬을 디지털로 빠르게 다시 구상하라
3번 단계는 2020년에 읽었던 훌륭한 책을 떠올리게 합니다.
<의사결정 방식을 개선해서 혁신을 추진하라>를 포함해서 HBR에서 관련 내용은 자주 다룬 듯합니다. 특히 다음 문장을 볼 때는 <진격을 위한 비허가형 기업>과 <자동화는 생산성보다 유연성에 초점을 맞춰야 한다>에서 소개된 내용과 맥락을 같이 하는 것이 아닌가 싶습니다.
디지털 공장은 정해진 플레이북을 따라 프로세스를 극적으로 단순화한다. 또 기업이 모든 자동화 투자를 전체적으로 평가할 수 있게 해 준다.
4 단계도 <디커플링> 방식의 일환으로 느껴집니다.
지속적이고 비용 중심적인 관리 시스템을 구축하라
마지막은 항상 현실적인 실체화(realization)가 뒤따라야 결과를 낼 수 있다는 저에게는 진리와도 같은 교훈을 말하는 듯합니다.
예산은 회사가 비용을 어떻게 생각하는지 보여주는 실질적 테스트다. 회사가 기능별 주요 안건에 따라 예산을 점진적으로 조정하는 경향이 있다면 예산을 적극적 또는 전략적으로 관리하지 못하고 있다는 뜻이다. 제로 베이스에서 가장 중요하고 차별화된 기능에 초점을 맞춰 예산을 기능 전반에 걸쳐 할당하고 평가한다면 비용을 관리하기 위한 바람직한 문화와 프로세스를 만들고 있다는 뜻이다.
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