불확실성 속에서 성장에 투자하기
HBR 구독에서 일상 활용으로
이 글은 HBR 기사 <불확실성 속에서 성장에 투자하기>를 읽고 배운 점을 기록합니다.
진정한 회복탄력성
저자는 기업의 회복탄력성에 대해 이렇게 강조합니다.
진정한 회복탄력성은 역경을 딛고 회복하거나 그것에 저항하는 것 이상을 포함한다는 사실을 알고 있다. 이는 역경을 통해 훨씬 더 강력한 기업으로 발돋움하는 능력이다.
어떻게 그렇게 할 수 있을까요?
최악의 시나리오에서 회사의 운영과 재무 건전성을 압박 테스트하고 혼란 속에서도 승리를 거두기 위해 취할 수 있는 조치를 고민해야 합니다.
요즘 저의 막역한 파트너가 우리 회사 재무제표를 대상으로 이러한 일을 저와 함께 하고 있는 듯도 해서 반가운 내용입니다.
공격과 수비 병행의 필요성
저자들은 연구 결과로 균형을 잃고 있는 현상을 지적합니다.
리더가 보호 전략과 미래 전략을 동시에 고민하도록 하는 사고방식은 탐구하지 않았다.
그리고, 연구 결과에 덧붙여 블랙록의 마크 위드먼의 말도 인용합니다.
위기가 닥치면 기업 경영진은 패닉에 빠지는 경향이 있으며 신선하고 새로운 뭔가를 추구하며 리더십을 발휘하려 들지 않는다.
대부분의 인간은 '전진 중심'이거나 '예방 중심'의 한 방향으로 흐른다고 합니다. 박스 기사로 편집된 '공격과 수비를 병행하는 어려움'을 보면 저자는 방해물을 3가지로 구분했습니다. 조직적 어려움, 문화적 어려움 그리고 전략적 어려움이 그것입니다. 저자는 이들을 극복하기 위해 용기를 문화적 가치로 육성하고, 장단기 이익 사이에서 균형을 잡으라고 말합니다.
결과적으로 공격과 수비를 병행하기 위해 리더는 3가지 사고방식을 받아들여야 한다고 합니다.
센스메이킹: 환경을 이해하기 위한 작은 단계를 밟고 진행하면서 조정하기
부트스트랩 사고방식: 중요한 곳에 돈을 쓰고, 중요하지 않은 곳에 돈을 아끼기
이해관계자 균형 추구: 직원, 공급업체, 투자자, 지역 사회와 협력해 고통을 분산하고 공동의 이익을 보장하기
위기 속 센스메이킹
틀리더라도 이정표가 되는 계획은 꼭 필요하다는 말을 요즘 자주 하고 있는 탓에 아래 내용은 쉽게 받아들일 수 있었습니다.
군인 중 한 명이 지도를 찾아냈고 이들은 정신을 다잡아 기지로 돌아올 수 있었다. 나중에야 지도가 자신들이 있던 지역에 대한 게 아니라는 사실을 깨달았다. 바이크에 따르면 이 이야기의 교훈은 "길을 잃었을 때는 어떤 오래된 지도라도 효과가 있다"는 것이다.
<전략적 로드맵> 개념이 떠오르는데
HBR 기사에는 용기를 북돋워 준다는 다른 효용 가치를 말합니다.
지도가 도움이 된 것은 군인들에게 안전한 길을 알려줬기 때문이 아니라 행동을 취할 수 있도록 용기를 북돋아 줬기 때문이다.
'용기를 북돋는' 기능은 위기 상황에 그 효용성이 크다 하겠습니다.
부트스트랩 사고방식
직관적인 작명은 아닌데, 다음 설명을 보니 감이 조금 옵니다.
철학자 프리드리히 니체는 인간의 가장 흔한 어리석음은 자신이 하려는 일을 잊는 것이라고 말했다. 안타깝게도 역경이 닥치면 경영진은 패닉에 빠져 그렇게 하곤 한다. 저비용 운영을 추구하면서 회사의 미래를 파괴하는 이른바 '효율성 함정' 또는 '죽음의 소용돌이'에 빠진다.
10여 년 전쯤에 저도 위기 상황에서 닥치는 대로 일을 하다가 의미도 모르고 일만 하는 수렁에 빠진 일이 있습니다. 수렁에서 빠져나오면서 <대체 뭐가 문제야>라는 인생책을 만날 수 있는 경혐을 쌓았는데, 이 경험을 떠올리게 하는 내용입니다.
아래 문장을 보아도 여전히 '부트스트랩' 사고방식에 대해 분명하지는 않습니다.
회복탄력성이 있는 조직은 성공적인 초기 단계 스타트업에서 흔히 볼 수 있는 '부트스트랩' 사고방식을 도입해 효율성과 효과성을 함께 추구한다. 유능한 신생 벤처기업은 한편으로는 새로운 형태의 고객 가치를 제공하기 위해 집요하게 노력한다. 다른 한편으로는 한정된 자원으로 인해 검소함을 추구한다.
다만, 우리 회사 역시 초기 스타트업에 가깝기 때문에 효율성과 효과성을 함께 추구해야 할 필요성은 체감으로 이해하고 있습니다.
이해관계자들의 이익 균형
규모가 크고 오래된 기업일수록 이해관계자의 이익 균형을 유지하는 일이 중요할 듯합니다.
최고의 리더는 전혀 다른 욕구를 가진 이해관계자들을 어떻게 대해야 하는지 알아야 한다는 뜻이다.
몇 년 전에 어떤 조직의 디지털 전환을 시도하면서 극명하게 나눠지는 이해관계자 그룹의 존재를 인식했습니다. 그러나, 아쉽게도 효과적으로 대응하지 못했습니다. 시행착오를 통해 배우는 일을 피할 수는 없으니 당시에 이 글을 읽었다고 해도 알아볼 안목이 없었을 듯합니다.
참혹한 팬데믹 상황 극복과정에 대해 리바이스 CFO 하밋 싱은 이렇게 말했다고 합니다.
경기침체나 둔화가 다가오고 있으니 '오늘만 보고 내일은 잊어버리겠다'라고 할 수는 없어서 지속가능성 프로그램을 유지했다.
마지막으로 저자 란제이 쿨라티는 이렇게 강조합니다.
너무 많은 리더가 뿌리 깊은 두려움이 역경에 대한 회사의 대응을 통제하도록 놔둔다.
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