중간관리자 혹은 시니어 개발자를 격려하라
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이 글은 HBR 기사 <중간관리자를 없애지 마라>를 읽고 배운 점을 기록합니다. 스타트업인 우리 회사에는 거리가 있는 맥락이지만, 우리 회사 상황을 염두하고 의미를 재해석하는 시도를 합니다.
중간관리자 = 시니어, 시니어 개발자
다음 문장들을 읽으며 '중간관리자'를 대기업의 '중간관리자'에 국한하여 이해할 필요가 없다는 사실을 깨닫습니다.
중간관리자는 일을 더 의미 있고 흥미롭고 생산적으로 만들며 진정한 조직 혁신은 이들의 참여를 통해서만 일어날 수 있다. 그들은 팀과 회사를 하나로 묶는 접착제이며 개인과 그룹이 성공하는데 필요한 포용성과 심리적 안정을 촉진한다.
이미 우리 회사에서도 고객과 개발자가 직접 소통할 때 한계가 있다고 판단해 시니어 동료가 다리 역할을 해서 일을 성공적으로 마친 사례가 올해에도 여러 차례 있습니다. 그리고 개발자들 사이에서 '시니어 개발자의 중요성'을 강조할 때 그 의미가 기사에서 중간관리자의 역할을 강조하는 내용과 굉장히 흡사합니다.
기존에 제가 썼던 글에서도 '시니어'의 효용성을 언급한 내용이 이미 있네요. HBR 기사였던 <좋은 후원자가 되는 법 활용>편에서는 후원자 역할을 위해, 다시 말해 조직을 구성하는 후배들을 키우는 역할이 묘사됩니다.
공적 옹호는 주니어가 커리어 기회를 얻도록 돕기 위해 시니어가 목소리를 내고 자신의 힘을 사용하는 일방적 과정을 말한다. 공적 옹호는 승진, 도전적 임무와 같이 가시적이고 측정 가능한 결과를 만들어낸다.
<트레이드오프와 아키텍트 그리고 개발자의 소통 문제>편에서는 경영진을 기능적으로 보좌하는 역할을 강조한 바 있습니다. 무척이나 중요한 필수적인 역할이라고 할 수 있습니다.
개발자가 다수가 되면, 개발자 사이에서 의견을 조율해서 시스템이 바람직한 특징들을 갖추도록 조율해야 합니다. 그런데, 이런 문제는 경영자들의 관심밖이거나 이해가 어려운 경우가 있습니다. 이때는 (CTO일수도 있지만) 흔히 시니어 개발자가 나서서 개발자들이 주장하는 항목 사이의 상충 관계를 드러내서 생산적인 소통과 공감, 수렴을 유도할 수 있어야 합니다.
한편, 요즘IT에 기고한 <변동성의 시대를 살아가는 엔지니어의 자세>편을 보면 '시니어'란 단어가 무려 18번 나옵니다. 백명석 님께서 강조한 표현이라 그런 듯한데 가장 눈에 띄는 시니어의 역할에 대한 문구는 다음 내용인 듯합니다.
중간관리자는 어떻게 MVP가 될 수 있나
다음 문장은 기업의 확장성을 위해 꼭 유념하고 호기심을 가질 부분이 아닌가 싶습니다.
수많은 설문조사는 중간관리자가 관료주의적 행정 업무와 개인 업무에만 빠져 있다고 보고한다. 이런 요구에서 자유로워진다면 중간관리자는 21세기 일터의 중요한 여러 영역에서 주도권을 잡을 수 있다.
기사는 이에 대해 5가지 방법을 설명합니다.
증가하는 자동화에 대응하기
인재 전쟁에서 승리하기
직원 개발을 리드하기
목적과 배려심을 보여주기
데이터를 스마트하게 사용하기
자동화를 위해서는 현장과 사용자 경험에 대해 명확하게 알고 있어야 합니다. 중국 전역의 물류 시스템 개선을 시도했을 때, 진하게 배운 부분입니다.[1]
알고리즘과 기계가 인간의 작업을 대신하면서 기업은 직원들의 업무를 다시 구상하는 방법을 찾는 이른바 '그레이트 리번들링Great Rebundling에 나서게 된다. 이런 업무 재설계는 본사에서 큰 틀을 잡을 수 있지만 세부사항은 현장에서 일어나는 일에 대해 직접적 지식이 있는 사람만이 정의하고 실행할 수 있다. 현명한 조직은 중간관리자를 통해 업무 재설계에 나설 것이다.
당시의 시스템 구축은 완성하지 못했지만, 부산물로 '도메인 스토리텔링 활용'은 하고 있습니다.
적합한 인재를 찾고 영입하기
인재 전쟁에 대해서는 기사의 다음 문장이 인상적이었습니다.
사람들은 높은 급여 이상을 원한다. 앞으로의 업무가 어떻게 조직의 전략과 자신의 개인적 목적에 맞는지 이해하기 원한다. 시려 깊고 신뢰할 수 있고 흥미롭고 성과가 높고 재미있는 팀에 합류하기 원한다.
그리고, 다음 문단을 볼 때는 대기업의 HR의 어려움이 떠올랐습니다.
채용 정책이 일관되고 공정하며 합법적인지 확인하는 것은 HR의 역할이다. 그러나 중간관리자만이 기존 현실과 새로운 현실 사이의 간극을 알고 어떤 정책이 변경돼야 하는지 파악할 만큼 개별 부서를 깊이 이해한다. <중략> 중간관리자와 HR은 서로 협력해 채용 기회를 넓히고 새로운 종류의 인재를 영입할 수 있다.
규제 대응 정도는 할 수 있지만, 업무 현장의 변화로 인해 채용 공고가 먹히지 않는 사례와 이에 따른 HR 부서에 대한 불신을 목격할 일이 있기 때문입니다. 또한, 최근 저희의 Cloud ITO 서비스 고객이 되신 팀 빌더의 경우 이런 간극을 채워주는 서비스로 성공 가도를 달리고 있다는 생각도 듭니다.
기사에서 세 번째로 기술한 '직원 개발을 리드하기'는 개발자에 국한한 이야기이긴 하지만, 요즘IT에 기고한 조환 님 이야기에 잘 담겨 있습니다.
목적을 우선시하되 개성을 존중하기
'목적과 배려심을 보여주기'의 내용 중에 이런 내용이 있습니다.
직원이 매일매일 의미와 소속감을 느낄 때 만족도, 의지, 성과가 고취된다. CEO는 회사가 무엇을 추구하는지 설득력 있는 이야기를 만드는 것부터 시작할 수 있다. 하지만 대화를 지속하려면 직원 개개인이 중요하게 여기는 가치가 무엇인지 파악하고, 이를 더 큰 그림과 연결하고, 사람들이 가장 큰 영감을 얻는다고 생각하는 일에 맞춰 각각의 업무를 조정할 수 있는 숙련된 중간관리자가 필요하다.
저는 25명 규모의 팀원을 이끌던 10년 전에도 회사와 개인의 상호이익 관점에서 일대일 관리를 철칙으로 지켰습니다. 하지만, 규모가 커져 한 명의 리더가 직접 소통으로 풀어낼 수 없을 때는 대안을 마련해야 한다고 생각합니다.
아래 문장은 2016년부터 겪은 경험 탓에 공감할 수 있습니다.
이런 관리자는 누군가의 성과가 저조하다면 일을 열심히 하지 않아서가 아니라 업무가 개인에게 적합하지 않거나 업무 부하가 너무 크기 때문이라는 사실을 안다
2016년 '개취인정'의 필요성을 깨닫고 배양하기 전까지는 개성의 중요성을 자각하지 못했습니다. 지금은 개성을 고려한 상호작용이 인간성을 잃지 않고 일을 하는 필수 요소라고 생각합니다.
데이터를 스마트하게 사용하기
기사의 마지막 항목인 '데이터를 스마트하게 사용하기'의 다음 설명을 읽으면 여러 가지 기억이 소환됩니다.
많은 리더가 값비싼 데이터 기술에 투자했지만 확실한 성과를 거의 내지 못했다고 불평한다. 이런 곤란은 '라스트 마일last mile'문제, 즉 사용하는 직원이 데이터를 이해하게 만들고 데이터 실행에 대한 명확한 권고안을 제공하는 문제에서 비롯되는 경우가 많다.
첫 번째는 주제를 약간 벗어나서 업무용 앱은 UX 개선이 정말 중요하다는 생각을 불러일으켰습니다. 이와 관련해서 작년에 시도했던 흔적을 찾을 수 있었습니다.
그리고 보안을 비롯해 데이터 관리 방안 등을 사용자가 지키고 학습할 형태로 그냥 두지 않고 소프트웨어가 그러한 부담을 덜어주면 어떨까 하는 생각이 들었습니다. 향후에 Better Admin이 해야 할 일이 아닐까 싶습니다.
시니어 리더가 해야 할 일
지난달에 다뤘던 <덜 명령하면서 더 힘을 실어주는 리더가 되기>편을 떠오르게 하는 글입니다.
명령과 통제를 일삼는 기존의 리더십 스타일을 버리고 역할을 다시 평가해 더 많은 권한을 하위 직급에 이전해야 한다고 주장하는 많은 연구결과가 나와 있다.
이를 위해서는 관리자에게 자율성과 유연성이 반드시 필요하다고 기사는 강조합니다. HBR에서 자주 다뤄지는 주제이고, 최근 기사로는 <진격을 위한 비허가형 기업>이 있습니다.
실효성을 위해 파레토 룰을 따르라는 조언이 이어집니다.
영향력 있고 가치가 높은 '핵심적 소수'에 집중해야 한다. <중략> 그들에게 계속 정보를 제공하고 영감을 주면 직급 전체에 에너지와 열정을 퍼뜨릴 수 있다.
평가에 대한 부분도 굉장히 중요한 지적이라 생각합니다.
관리자를 평가하는 방법도 바꿔야 한다. 단순히 부서가 창출하는 매출과 이익에 따라 보상하지 마라. 매출 잠재력에 관계없이 힘든 임무를 수행한 사람을 인정하라.
운칠기삼인 결과가 모든 것을 결정하게 해서는 안됩니다. 물론, 의사결정자는 비운에 대해서도 책임을 져야 하지만, 결정에 따라 노력한 사람에게는 그에 상응하는 보상이 주어져야 합니다.
인적 자본은 금융 자본만큼 중요하다
멋진 말입니다.
오늘날의 세상에서 인적 자본은 적어도 금융 자본만큼 중요하다
<건강한 조직이 만들어지는 배경>의 도식을 그릴 때가 떠오릅니다. 아주 가까운 지인이 재벌들의 행태를 지적하며, 나에게 무슨 목적으로 기업을 운영하느냐고 물었습니다. 저에게는 마치 치부 말고 다른 무엇이 있느냐는 질문으로 들렸습니다. 그 울림과 저에 대한 소수 지인들의 기대가 바탕이 되어 그린 그림인데요.
베터코드는 이를 DNA로 삼아 성장할 생각이기 때문에 인정 자본에 대한 중요성을 말할 필요가 없습니다. 그림의 3 요소가 조직으로 제대로 작동하기 위한 중요한 조건 하나가 기사에 있어 소개합니다.
관리자가 자유롭게 발언할 수 있는 문화를 만들어라. 이들이 시스템 문제를 가장 먼저 발견하고 해결책을 찾는 경우가 많다.
주석
[1] 사정이 있어 아직 결과물을 만들지 못했지만, 머지않아 베터코드의 제품으로 결과물을 만들 예정입니다.
지난 HBR 활용기사
10. 좋은 후원자가 되는 법 활용
12. 전략과 원칙의 의미와 활용
14. 현명한 업무 설계를 돕기
15. 비허가형 기업 만들어가기
17. 위대한 리더는 무엇이 다른가
18. 가격 책정 패러다임을 확장하라
19. 세계 최대 규모의 완전 원격근무 기업 CEO에게 배우기
20. 분노의 시대에 경영하기
21. 자동화는 생산성보다 유연성에 초점을 맞춰야 한다
22. 진격을 위한 비허가형 기업
23. 좋은 직업이란 무엇인가?
24. 인간의 얼굴을 한 AI
28. 직장에서의 뉴로테크
31. 좋은 일자리 만들기의 장애물
33. 혁신이 파괴적일 필요는 없다
