지식 근로자의 생산성을 어떻게 끌어올릴 것인가(上)
경영자를 위한 HBR Curation
HBR 9-10월호에서 제가 가장 좋아한 기사는 <지식 근로자의 생산성을 어떻게 끌어올릴 것인가>입니다. 무려 1991년에 실린 글이 다시 오른 것인데, 그 기사를 읽고 쓰는 지식 기록입니다. 글이 길어서 여러 편으로 나눌 예정입니다.
지식 근로자의 생산성이라는 도전과제
이 글이 1991년 11-12월호에 오른 글이라는 점에서 그리고 당시의 문제가 여전히 중대한 문제라 여겨지자 굉장한 무게를 가진 도전과제라는 인식이 생겼습니다.
전 세계 선진국에서 경영자들이 직면하고 있는 가장 중요한 도전과제는 지식 근로자와 서비스 근로자들의 생산성을 높이는 것이다. 이 과제는 앞으로 몇십 년 동안 경영 어젠다에서 가장 큰 부분을 차지할 것이며 궁극적으로 기업의 경쟁력을 결정하게 될 것이다. 더 중요한 것은 이것이 모든 산업화된 국가에서 삶의 질과 사회 구조를 결정하게 되리라는 것이다.
그리고 다음 문장을 보면서 생산성에 대한 헛다리를 확인할 수 있었습니다.
경제학자들은 자본 투자가 생산성 향상의 비결이라고 생각한다. 기술자들은 새로운 기계가 최우선이라고 여긴다.
이에 대해 경영의 구루가 내놓은 답은 이렇습니다.
생산성을 폭발시키는 가장 중요한 힘은 더 똑똑하게 일하는 것이다.
생산성을 결정하는 요인이 바뀌었다
이러한 변화는 어떻게 만들어졌는가를 이해해야 문제를 정확하게 알 수 있습니다.
생산성 혁명이 끝난 것은 바로 생산과 운송 부문에 종사하는 사람들 수가 너무 적어서 그들의 생산성이 더 이상 전체 생산성을 결정하지 못하기 때문이다. 30년 전만 해도 그들은 전체 노동력의 5분의 1밖에 되지 않는다.
과거의 경험과 지식이 새로운 변화를 제대로 보지 못하게 하는 듯합니다.
선진국의 가장 중요한 경제적 우선순위는 지식과 서비스 노동에서의 생산성을 높이는 것이어야 한다. 이를 가장 먼저 해결하는 국가가 21세기 경제를 지배할 것이다.
이러한 도전 과제를 풀지 못하면 만날 어려움도 다음과 같이 설명합니다.
이 도전을 제대로 해결하지 못한다면 선진국들은 사회적 긴장 증가, 양극화 심화, 급진화 강화, 심지어는 계급투쟁에까지 직면하게 될 것이다.
표준화된 직무 능력 교육의 필요성
첫 번째 요인으로는 고학력자에게만 지식노동 자격을 주는 공급 문제를 들고 있습니다.
고학력의 사람들에게만 제한적으로 주어지고 있다.
드러커는 19세기부터 이어온 프롤레타리아와 부르주아 간의 계급투쟁이라는 망령에 아직 잡혀 있다고 지적합니다.
그 시대 사람들에게 대단히 합리적이고 실로 자명한 듯 보였던 이런 예언을 뒤엎은 건 프레더릭 테일러Frederick W. Taylor가 1881년에 촉발한 생산성 혁명이었다. <중략> 증오가 궁극적으로 계급투쟁으로 이어지리라는 두려움에, 그는 제조 공정의 효율성을 개선하는 작업에 착수했다.
드러커를 통해 만나는 프레데릭 테일러는 이념 대립의 대안을 제시한 사람으로 보입니다. 또한, 적어도 <제로 투 원>에 드러난 피터 틸의 사고방식은 그의 사고방식을 닮은 듯합니다. 경제학자들이 말하는 경쟁의 틀로 세상을 보지 말고 기술로 독점하라고 합니다. 어쩌면 피터 틸은 드러커가 말한 시대의 흐름을 이해한 듯도 보입니다.
이제 또 다른 생산성 혁명이 도래할 시기다.
앞선 내용을 읽으면서 저는 기존의 자격 교육의 골자를 이루는 학교 교육을 극복한 표준화된 직무 능력 교육의 필요성을 떠올리고 있었습니다. 그리고 이는 <이제 우리는 모두 프로그래머다>를 쓰면서 배운 내용이 영향을 끼쳤을 것입니다.
생산성 폭발은 똑똑하게 일하는 것
'일반인 개발 Citizen Development'이라는 프로그래밍 배경 지식을 요구하는 생각이었습니다. 설명하기 쉽지 않은 문제인데, 드러커의 기사를 따라가다 보면 이 생각을 꺼내기에도 유리해지는 듯합니다.
지식과 서비스 근로자들은 연구원, 심장외과 의사에서부터 제도공, 매장 관리자를 거쳐 토요일 오후 패스트푸드점에서 햄버거를 만드는 16세 소년에 이르기까지 다양하다. 접시 닦는 사람, 건물 관리인, 데이터 입력 오퍼레이터 등 기계를 조직하는 사람도 포함된다.
표준화된 직무 능력 교육의 필요성과는 배치되는 듯한 현상입니다. 소위 하는 말로 '케바케'가 심한데 어떻게 표준화를 하여 효과를 낼 수 있을까요? 드러커가 생각의 방향을 좁혀 주는 듯한 문장을 제시합니다.
생산성의 지대한 증가만이 이 늪을 빠져나올 수 있는 유일한 길이다. 이런 증가는 테일러가 말했듯 '더 스마트하게 일하는 것'을 통해서만 달성될 수 있다. 간단히 말하면 더 열심히 일하거나 오래 일하지 말고, 더 생산적으로 일하라는 것이다.
드러커와 피터 틸의 공통점은 경제학자들의 논리를 대표적 함정으로 설명합니다. 앞서 인용한 문장을 여기서 다시 불러오겠습니다.
생산성을 폭발시키는 가장 중요한 힘은 더 똑똑하게 일하는 것이다.
생산성의 출발은 무엇인가?
충분히 예상할 수 있는 결론입니다.
우리가 가장 먼저 깨우친 것은 생산성을 올리는 데 효과가 없는 것들이다. 이는 예상치 못한 충격을 안겨줬다. 자본은 노동을 대체할 수 없다. 새로운 기술도 그 자체만으로는 생산성을 높일 수 없다.
하지만, 여기서 그치고 다음 단계로 나아가지 않고, 문제를 변경한다면 한낱 탁상공론에 지나지 않습니다. 하지만, 드러커는 분명한 논점을 지닌 사람입니다.
경제학자들의 용어를 빌려 말하자면 자본과 기술은 생산과 운송에서 생산의 요소이며 지식, 서비스 업무에서는 생산의 도구다. 여기서 차이점은 '요소'는 노동을 대체할 수 있지만 '도구'는 그럴 수도, 그렇지 않을 수도 있다는 것이다.
드러커는 실제 사례도 제시합니다.
각각의 장비를 도입하려면 임금 수준이 높은 담당자도 함께 채용해야 했지만 기존 인력은 단 한 사람도 줄이지 않았다.
자본과 기술을 요소로 쓸 것인지 혹은 도구로 쓸 것인지는 사람 즉, 경영의 능력이라고 주장합니다.
생산 도구가 생산성을 높일 수 있는지 아닌지는 사람들이 그 도구로 무엇을 하는가, 어떤 목적으로 투입하는가, 그리고 사용자의 숙련도가 어떠한가에 달려 있다.
제가 이렇게 판단하는 배경에는 드러커의 <경영의 실제>를 펼친 날 발견한 다음 문장이 있습니다.
개인 경영자(manager)는 모든 종류의 조직에 활력을 불어넣는 생명력의 원천이다. 경영자의 리더십이 없다면 모든 "생산요소"는 단지 자원 그 자체로서 머무를 따름이므로 결코 생산물이 될 수 없다.
마치 감동적인 시를 만난 듯이 저에게 엄청난 위로를 해 주었던 순간을 아마 평생 잊지 못할 것입니다.
지난 경영자를 위한 HBR Curation 연재
연재 제목을 <HBR 구독에서 일상 활용으로>에서 <경영자를 위한 HBR Curation>으로 변경합니다.
10. 좋은 후원자가 되는 법 활용
12. 전략과 원칙의 의미와 활용
14. 현명한 업무 설계를 돕기
15. 비허가형 기업 만들어가기
17. 위대한 리더는 무엇이 다른가
18. 가격 책정 패러다임을 확장하라
19. 세계 최대 규모의 완전 원격근무 기업 CEO에게 배우기
20. 분노의 시대에 경영하기
21. 자동화는 생산성보다 유연성에 초점을 맞춰야 한다
22. 진격을 위한 비허가형 기업
23. 좋은 직업이란 무엇인가?
24. 인간의 얼굴을 한 AI
28. 직장에서의 뉴로테크
31. 좋은 일자리 만들기의 장애물
33. 혁신이 파괴적일 필요는 없다
40. 따를 만한 리더가 되는 법
45. 인지적 재구성과 행동 활성화를 통한 정신건강 회복
48. 대뇌 피질이 편도체를 이길 수 있도록 말을 잘 전달하기
49. 이제 우리는 모두 프로그래머다
