에너지 줄다리기를 멈추기 위해 줄을 놓기
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이 글은 지난 글에 이어 <불안한 마이크로매니저>를 읽고 쓰는 지식 기록입니다.
지난 글은 제 생각을 덧붙이면서 간접적으로 마이크로매니징은 해법이 아니라고 주장한 결과를 만들었습니다. 적어도 복잡한 일에 대해서는 그렇다고 확신합니다.
리더의 불안과 불안을 만드는 최고의 전기 기계
저자가 향하는 곳은 마이크로매니징에 의존하는 리더의 내면입니다.
근본적으로 명령 에너지에 의존하는 경향은 리더의 불안과 자신감 부족에서 비롯된다.
저자는 새로운 학문 분야도 만들어냈다고 합니다.
나는 뇌가 현실을 어떻게 구성하는지 이해하고 삶을 보다 더 만족스러운 방식으로 설계할 수 있는 모델인 신경에너지학neuroenergetics을 만들었다.
또한, 자신의 연구가 추상적이고 비물리적인 방식의 연구가 아니란 점을 강조합니다.
뇌는 신경을 통해 최대 시속 260마일의 속도로 전기 자극을 보내고 초당 10만 회 이상의 전기 화학 촉매반응을 일으킨다. 말 그대로 최고의 전기 기계다.
요즘 자주 아미그달라에 대해 말하고 쓰면서 '불안'이라는 단어를 보면 즉시 아미그달라가 떠오릅니다.
혹시 제 기억이 오류 투성이가 아닐까 싶어 검색해서 아미그달라의 뜻을 찾아보았습니다.
편도체(扁桃體, Amygdala) 또는 편도(扁桃)는 대뇌변연계에 존재하는 아몬드 모양의 뇌부위이다. 감정을 조절하고, 공포 및 불안에 대한 학습 및 기억에 중요한 역할을 한다
줄 놓는 법 배우기
저자의 해법은 한 마디로 요약하면 '줄을 놓는 것'입니다. 일종의 비유인데, 이를 이해하려면 먼저 '에너지 줄다리기'를 알아야 합니다. 팽팽한 줄다리기가 있어야 줄을 놓을 수 있으니까요.
명령 에너지를 사용하는 경우를 발견하려면 내가 '에너지 줄다리기'라고 부르는 상황을 찾아보라.
저자가 말하는 에너지 줄다리기 현상을 찾는 질문의 예시는 다음과 같습니다.
누군가와 의견이 맞지 않는 상황에서 상대방이 계속 틀렸다고 주장하는 동안 당신은 계속 옳다고 주장한 적이 있는가?
상대방이 틀렸음을 증명하려고 계속 노력한 적이 있는가?
대화를 거부하거나 이메일에 답장을 보내지 않는 식으로 상대방에게 수동적 공격을 가한 적이 있는가?
쓰면서 저도 모르게 에너지 줄다리기 했던 기억을 찾게 되어 머쓱한 기분이 잠시 들었습니다.
줄다리기의 비극은 양측 모두 엄청난 에너지를 소비하지만 누구도 아무 데도 가지 못한다는 점이다. 사람들은 좌절하고 시간이 지나면 관계는 무너진다.
제가 쓴 글 중에도 제로섬의 폐해를 지적한 글이 꽤 많았기에 관련 기억이 떠올랐습니다.[1] 제로섬이 되는 근거를 저자는 신경심리학자답게 뇌의 작동 방식에서 찾습니다.
다른 사람의 이익은 부정하면서 자신의 이익에만 부합하는 방식으로 행동하라고 명령해서는 강력한 팀을 만들 수 없다. 인간의 두뇌가 작동하는 방식에 반하기 때문이다.
XP의 상호 이익 원칙을 떠올리다
XP가 저에게 끼친 영향으로 인해 XP에서 제시한 상호 이익 원칙을 바로 떠올리게 됩니다.
XP의 상호 이익 원칙은 내게 지금 이익이 되고, 나중에도 이익이 되고, 내 고객에게도 이익이 되는 실천방법들을 찾는 것이다.
또한, 최근에 Kent Beck이 링크드인에 XP 관련 글을 쓴 바 있는데, 관련성이 있는 듯하여 DeepL 번역과 함께 인용합니다.
한편, '에너지 줄다리기'는 직장에서만 벌어지는 일이 아닙니다.
남녀관계에서는 설거지하는 방법이나 어떤 TV 프로그램을 시청할지 같은 사소해 보이는 일에서 명령 에너지가 깊은 단절을 초래할 수 있다. <중략> 인간은 태생적으로 자율성을 추구하며 '지배당하는 느낌'을 받으면 화를 낸다.
'설거지하는 방법'은 굉장히 공감합니다. 아내가 서툰 제 설거지하는 모습을 보며 자신의 방식의 우월성을 설명할 때는 언어폭력을 당하는 느낌일 들 때도 있었습니다.[2]
아래 문장을 보는 순간 다시 XP와 연결하려는 충동을 참지 못하게 됩니다.
자발적으로 줄을 놓는 사람이 리더다.
페벗님의 글에서 다음 문장을 만났을 때 이를 XP와 연결하여 글을 쓸 수밖에 없었을 때와 마찬가지입니다.
점수(漸修)는 나만 잘하는 것입니다.
막막하리만큼 복잡한 상황에 놓였을 때 한 발을 떼어 놓는 일부터 하는 사람이 리더의 자세일 수 있습니다.
기사에도 비슷한 느낌을 주는 표현이 등장합니다.
리더로서 당신의 역할은 비전을 집단적 추진력으로 바꾸는 것이다. 즉 사람들을 현재 위치에서 잠재력 있는 위치로 옮기는 것이다.
다음 문장을 읽자 제 안에서 '개성'을 존중하는 태도가 떠올랐습니다.
명령 에너지가 종종 그 원인이 된다. 인간은 자기 뜻대로 되지 않는 것은 감내할 수 있지만 지배당하는 느낌은 감내하지 못한다.
근본 원인 해결하기
저자는 명령 에너지가 보통 자신에 대한 신뢰 부족에서 나오기 때문에 이를 해결해야 한다고 말합니다.
우리는 우리가 신뢰하지 못하는 것만 통제하려고 한다. 태양에게 뜨라고 명령하는가? 아니다. 뜰 거라고 믿기 때문이다.
근본 원인은 내면을 들여다보는 일로 포착할 수 있다고 합니다.
리더십을 강화하려면 관계상 어려움을 불러올 수 있는 잠재적 원인인 자신의 감정 에너지 상태에 더 주의를 기울여야 한다. 다음은 내면을 들여다보는 데 도움이 되는 4가지 단계다.
그리고 4단계의 해법을 제시합니다.
당신이 명령하고 설득하고 통제하고 타이르고 영향을 미치고 동기를 부여하기 위해 많은 시간을 투자했던 누군가를 떠올려 보라.
당신을 괴롭히는 그 사람의 특성 2~3 가지를 파악하라. 그 사람이 비판적이고 판단하기 좋아한다고 가정해 보자.
당신이 비판적이고 판단적 태도를 취하는 때는 언제인가? 다른 사람의 비판이 괴롭다면 당도 비판적 에너지를 내뿜었을 가능성이 매우 높다.
자신이 어디에 비판적인지 판단한 후에는 그런 상황을 모니터링하고, 당신이 받았을 때 고통스러웠던 종류의 에너지를 발산할 때 스스로를 멈춰 세워라
자신의 유사 경험을 거울삼아 대비하라는 해법으로 이해했습니다. 언젠가 박문호 박사님 영상에서 비슷한 주제를 다룬 일이 있는데, 찾아서 지식 기록을 남겨 봐야겠습니다.
주석
[1] <이해관계자 시대의 리더십>, <모두가 제품 이상의 것을 팔아야 한다>, <시간이 흐른다고 미래가 되지 않는다>, <자동화는 생산성보다 유연성에 초점을 맞춰야 한다> 등이 있습니다.
[2] 혹시 이 글을 아내가 볼 까봐 남기는데, 반대로 제가 언어폭력을 행사한 경우가 더 많았을 것입니다.
지난 HBR 활용기사
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12. 전략과 원칙의 의미와 활용
14. 현명한 업무 설계를 돕기
15. 비허가형 기업 만들어가기
17. 위대한 리더는 무엇이 다른가
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21. 자동화는 생산성보다 유연성에 초점을 맞춰야 한다
22. 진격을 위한 비허가형 기업
23. 좋은 직업이란 무엇인가?
24. 인간의 얼굴을 한 AI
28. 직장에서의 뉴로테크
31. 좋은 일자리 만들기의 장애물
33. 혁신이 파괴적일 필요는 없다
40. 따를 만한 리더가 되는 법
