인지적 재구성과 행동 활성화를 통한 정신건강 회복
HBR 구독에서 일상 활용으로
지난 글에 이어 HBR 기사 <정신적 고통을 겪는 직원을 돕는 방법>을 읽고 자기화한 지식 기록을 남기는 글입니다.
정신건강 문제 인정하기
관리자가 직원들에게 CBT를 적용하기 위해서는 정신건강 문제를 꺼낼 수 있어야 한다는 이야기입니다.
관리자는 직원의 고통을 인정하는 일부터 시작해야 한다. 그가 자신의 기분을 제대로 인식하고 감정을 확인하게 해야 한다. 아흐메드가 멜리아에게 무언가로 괴로워한다는 사실을 안다는 신호를 보낸다면 멜리아가 마음을 열 기회를 만들 수 있다.
아흐메드와 멜리아는 기사에서 예로 드는 관리자와 직원의 이름입니다. 지난 글에서 인용한 아래 그림은 핫크로스 번맵이라고 부릅니다.
핫크로스 번맵의 또 다른 쓰임으로 '유지 주기' 식별이 있다고 소개합니다.
심리학에서 정서적 고통을 불러일으키는 행동이나 사고의 패턴을 뜻하는 '유지 주기'를 식별하는 데 도움이 된다.
직장에서 흔히 볼 수 있는 유지 주기
기사는 일종의 패턴이라고 할 수 있는 유지 주기 유형 세 가지를 설명합니다. 하나는 회피입니다. 회피는 불안할 때 주로 경험한다고 합니다. 제 경험 안에서도 이미 익숙합니다. 미루기의 뇌과학에 대한 글을 쓴 탓에 아래 장면이 떠오릅니다.
두 번째는 활동 감소입니다. 보통 우울증이나 우울감을 겪을 때 나타나는 증상이라고 합니다. 우울할 때를 생각해 보면 쉽게 공감이 갑니다.[1]
세 번째는 완벽주의입니다. 이 역시 미루기의 뇌과학에서도 다룬 내용이네요.
최고의 성과를 내야 한다는 욕구는 불안과 관련이 있다.
관리자인 아흐메드가 멜리아 스스로 볼 수 없는 자신의 내면을 볼 수 있는 거울이 되어야 한다는 뜻으로 읽힙니다.
아흐메드는 멜리아에게 현재 겪는 어려움이 스스로 초래하는 악순환이 될 수 있음을 깨닫는 렌즈를 제공할 수 있다. 아흐메드는 멜리아가 기꺼이 들려주는 이야기 이상을 캐물어서는 안 된다.
그리고 바로 그 거울의 비유처럼 비춰 주는 데 집중해야 합니다. 거울은 편집을 하거나 의견을 제기하지 않습니다.
정서적 고통의 징후에 대처하기
정서적 웰빙에 대한 대화를 촉진하고 직원이 정신건강에 문제가 생겼을 때 나타나는 일반적 증상뿐만 아니라 그 원인을 인식하게 해야 한다.
앞선 비유를 내면을 비춘다는 점에서 '정서적 거울'이라고 명명하겠습니다. 정서적 거울 역할을 위해서 가장 중요한 일은 <당신이 옳다>에서도 강조한 대로 공감입니다.
그중 핵심은 관계를 구축하는 강력한 기본 원칙인 공감이다.
기사의 핵심 배경지식이라고 느껴져 <당신이 옳다>를 읽지 않은 독자들을 위해 CBT 이해를 위한 배경 지식으로 몇 개의 글만 소개합니다.
당신이 옳다 읽기를 권합니다
그리고 기사에서는 매우 어려운 주문을 합니다.
멜리아가 말할 때 아흐메드는 적극적으로 경정해야 한다.
제가 <당신이 옳다>를 읽고 12편의 글을 쓴 후에도 경청이 어려워서 <듣기의 말들>을 읽고 <들음의 여정> 시리즈를 쓰며 노력하고 있기에 그 어려움을 잘 알고 있습니다. 기사는 또다시 <당신이 옳다>에서 배운 충조평판은 언급합니다.
아흐메드는 멜리아에게 대답하면서 판단하지 않는 입장을 취해야 한다. 의견을 제시하지 않도록 주의하고 멜리아의 생각과 감정이 타당하다고 받아들여야 한다.
CBT에 관심이 있는 독자님이 있다면 12편의 글을 읽으신 후에 <당신이 옳다>를 직접 읽어 보시길 권합니다. 한글로 된 책 중에는 CBT를 가까운 사람에게 적용할 수 있는 가장 좋은 안내서가 아닐까 싶습니다.
관리자는 판단하지 않는 말투를 유지해서 정신건강 문제와 관련된 낙인과 수치심을 줄이고 직장에서 정신적 고통을 인지하고 이야기를 나눌 수 있는 기회를 제공한다. 관리자는 직원의 생산성이나 문제 대처 능력에 초점을 맞추는 대신 직장이 직원의 고통을 어루만지고 격려하는 원천이 될 수 있음을 강조할 수 있다.
위 내용을 읽을 때는 최한나 HBR Korea 편집장이 언급한 '심리적 안전'이라는 개념이 떠올랐습니다.
'심리적 안전'이라는 단어를 들어보셨을 겁니다. 하버드 경영대학원 에이미 애드먼슨 교수가 고안한 이 용어는 개인이 보복을 두려워하지 않고 어떤 의견이든 솔직하게 터놓을 수 있는 조직 환경을 만들어야 한다는 의미를 담고 있죠.
행동 바꾸기: 인지적 재구성
인지적 재구성이라는 말을 처음 들어 보았으나 앞서 계속 봤던 핫크로스 번맵을 이용한 사고 실험처럼 느껴집니다.
인지적 재구성은 직원(과 관리자)이 막막함을 느낄 때 훌륭한 툴이 될 수 있다.
인지적 재구성은 3단계로 구성된다고 합니다. 첫 번째는 도움이 되지 않는 생각을 파악하는 것입니다. 인지적 재구성의 두 번째 단계는 생각 평가입니다. 그리고 마지막 단계는 대안적이고 보다 더 현실적인 관점을 육성하는 일이라고 합니다.
아하, <성숙한 방어 기제와 그 순간에 집중하기>에서 소개했던 세바시 영상이 바로 인지적 재구성의 실제 사례였다는 생각이 듭니다.
행동 바꾸기에 대한 조금 더 충실한 설명은 세바시 영상이나 제가 쓴 세 편의 글이 될 듯합니다.
행동 바꾸기: 행동 활성화
인지적 재구성 외에도 아흐메드는 멜리아가 즐거움을 경험할 기회를 늘려 변화를 촉진하는 '행동 활성화' 툴을 사용할 수 있다. 여기에는 긍정적 감정 상태를 활성화하기 위해 의도적으로 즐겁고 생산적이며 사회적인 행동에 참여하는 것이 포함된다.
앞서 소개한 <어려움을 보편적 특징으로 보기 그리고 경청>에서 인용한 세바시 영상 내용도 떠오릅니다.
다음 글은 관리자가 행동 활성화 원칙과 함께 직원의 개성을 고려하여 정원 관리하는 마음으로 실행해야 하는 일이라 느껴집니다.
행동 활성화 원칙을 사용해 직원의 업무 역할과 책임을 재검토할 수 있다. 아흐메드는 멜리아가 본질적으로 가장 보람을 느끼는 일을 하도록 유도할 수 있다. <중략> 프로세스 전반에서 아흐메드는 지지를 보내며 비판하지 않는 태도를 유지해야 한다. 멜리아의 능력에 믿음을 표하고 업무량을 늘리는 것이 아니라 멜리아가 일과 사생활의 의미 있고 즐거운 측면에 다시 연결되도록 돕는 것이 목표임을 강조해야 한다.
개성이나 XP의 주요 사상을 떠오르게 하는 구절입니다.
CBT는 개인의 주체성, 즉 고통을 겪는 사람에게 변화를 일으킬 수 있는 능력과 책임이 있다는 전제로 작동한다. <중략> 개인의 동기부여, 적극적 참여, 시간 투자가 필요하다.
선을 넘지 않도록 주의하기
앞서도 유사한 지적이 있었지만, 다음 구절이 저자의 해당 조언을 정확하게 기술한 문장입니다.
얼마나 깊고 상세하게 말할지는 직원의 뜻에 맡겨야 한다. 관리자는 직원이 먼저 말을 꺼내지 않는 한 사무실 밖에서의 사생활에 대해 질문해서는 안 된다.
주석
[1] 최근에 어머니 병환으로 우울한 기분이 들 때 그 어느 때보다 활동이 감소한 경험이 있어서 쉽게 공감할 수 있었습니다.
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