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계정을 잊어버리셨나요?

by 안영회 습작 Nov 02. 2023

지식 근로자의 생산성을 어떻게 끌어올릴 것인가(下)

경영자를 위한 HBR Curation

지난 글에 이어 HBR 9-10월호에서 제가 가장 좋아한 기사 <지식 근로자의 생산성을 어떻게 끌어올릴 것인가>를 읽고 쓰는 지식 기록입니다.

성과를 정의하는 프로세스

'그냥 일'이라는 표현이 마음에 와닿습니다.

결국에는 지식과 서비스 업무 역시 생산 및 운송에서의 업무와 비슷하다고 판가름 날 수도 있다. 과학적 관리의 오래된 슬로건을 인용하자면 '그냥 일'이라는 것이다.

‘그냥 일’로 보는 순간 개선 필요성을 닫게 되니까요. 더불어 OKR 적용 경험 그리고 <프로그램의 가치 측정과 새로운 제조 회계를 위한 여정>을 쓰던 순간을 떠올리는 단락입니다.

그러나 적어도 당분간은 지식과 서비스직을 '그냥 일'로 취급해서는 안 되며 일들이 다 똑같다고 가정해서도 안 된다. 오히려 생산적인 성과가 무엇을 의미하는가를 살펴보고, 이런 직무들을 3가지 분명한 카테고리로 구분할 수 있다. 성과를 정의하는 이 프로세스가 바로 똑똑하게 일하기 위한 3번째 단계다.

곧바로 이렇게 말합니다.

지식 서비스 직무에서 성과는 품질을 의미한다.

저에게는 생각지 못한 표현입니다. 이른바 '띵언'이 아닐 수 없었습니다. 마침 이 글을 읽고 나서 동료들과 XP의 품질 이야기를 하는데, 코드 품질에 대한 이야기지만 지식 노동의 품질이기 때문에 드러커의 생각을 전했던 기억이 납니다. 프로그래밍과 관련한 가장 큰 품질 문제는 바로 '기술 부채'인데 생산성 저하의 풀지 못하는 혹은 풀지 않는(?) 주범이죠.

뒤이어 드러커식 화법으로 성과 정의를 위한 방법을 설명합니다.

생산성을 높이기 위해서는 이렇게 묻는 수밖에 없다. "생산성을 높이는 데 무엇이 효과가 있는가?"

그러고 나서 '산출물의 양과 질 모두가 성과에 연결되는 직무들'을 검토하고 또다시 질문을 던지라고 합니다.

"어떤 것이 효과적인가"라고 질문해야만 한다. 그리고 프로세스를 단계별, 활동별로 분석해야 한다.

과업 정의, 업무 집중, 성과 정의

과업을 정의하고, 업무에 집중하며, 성과를 정의하는 이 3가지 단계는 그 자체만으로도 시행될 때마다 상당한 생산성 증가를 가져올 것이다.

글을 쓴 효과로 <올바른 계획을 세우고 이를 반복하는 팀>이 떠오릅니다. 그의 이름은 잊고 있었는데 '비노드 코슬라'였군요.

설명은 네 번째 단계로 이어집니다.

네 번째 단계는 경영진이 직무를 담당하는 사람들, 즉 더 생산적일 필요가 있는 사람들과 파트너십을 형성하는 것이다. 이때 직급이나 난이도, 혹은 스킬의 수준에 상관없이 모든 지식 서비스 직무에서 생산성과 성과에 대한 책임 의식을 형성하는 것을 목표로 삼아야 한다.

이는 일상 활동으로 추진할 수도 있고, 도요다의 칸반처럼 즉각적으로 동기화할 수도 있다는 생각이 듭니다. 그리고, MS의 경우처럼 평가에 반영할 수도 있겠네요. 어찌 보면 경영자가 위임을 하는 현상에 대입할 수도 있습니다.

실행 가능한 프로세스 정의의 필수 조건

한편, 드러커는 테일러의 오류를 근로자를 어리석은 집단으로 생각한 점이라고 지적합니다. 그리고 이렇게 말합니다.

그들은 일의 논리와 리듬, 일의 품질과 도구 등 자신이 하고 있는 일에 대해 잘 알았다. 그들의 생각을 물어보면서 생산성과 품질 문제를 모두 해결할 수 있었다.

최근 다른 글을 쓰며 인용한 이미지가 떠올랐습니다. 소프트웨어 설계 과정에서 벌어지는 현상을 묘사한 그림인데, 여기서도 응용이 가능할 듯합니다.

왼쪽을 기업의 생산성에 대한 생각의 영역으로 놓고, 오른쪽은 실제 직무 현장이라고 놓는다고 가정하면, 이들 사이에도 필연적인 불일치가 발생함을 알 수 있습니다. 현장에서 계획한 사항과 다른 상황이 펼쳐질 수 있고, 생산성을 정의한 사람과 실행할 사람이 다르다면 오해의 여지가 생깁니다. 또한, 그 일에 대한 감정도 다르고, 그에 따라 중요도 인식도 달라질 수 있습니다.

그렇게 생각하면 반드시 현장 그리고 보통 그 일을 하는 지식 서비스 근로자의 입장에서 정의되어야 실행 가능한 프로세스가 만들어진다고 할 수 있습니다.

생산성과 운송에 있어서는 책임감 있는 근로자와 파트너십을 가는 것이 생산성을 높이는 최선의 방법이다.

드러커는 자신의 화법으로 동어 반복합니다.

지식 서비스 업무에서는 책임감 있는 근로자와 파트너십을 맺는 것이 단 하나뿐인 유일한 방법이다.

기업은 가르치는 기관이 되어야 한다

제가 좋아하는 학습이 강조됩니다. :)

생산성 증대에는 반드시 지속적인 학습이 동반돼야 한다.

박문호 박사님이 책을 읽는 것은 학습의 시작일 뿐이라고 한 말이 떠오릅니다.

훈련은 학습의 시작일 뿐이며 훈련의 가장 큰 이점은 무언가 새로운 것을 배우는 것이 아니라 우리가 이미 하고 있는 것을 더 잘하게 되는 것이다. '젠 Zen'이라는 오랜 전통 덕분에 우리는 일본인들로부터 이점을 배울 수 있었다. <중략> 지식 근로자와 서비스 근로자는 가르칠 때 가장 많이 배운다는 것이다.

배우는 기관이란 표현은 MS의 사티아 나델라를 떠오르게 하고, 가르치는 기관은 LLM의 기초가 된 구글의 논문들을 떠올리게 합니다.