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by 안영회 습작 Dec 19. 2023

지식사회가 조직들의 사회가 된 이유

경영자를 위한 HBR Curation

HBR 기사 중에서 남다른 존재감을 지닌 피터 드러커의 <새로운 조직들의 사회>를 읽고 쓴 지식 기록입니다.

지식사회가 조직들이 사회가 된 이유

피트 드러커 특유의 단호하고 명쾌한 정의가 돋보입니다.

지식사회에서 지식은 개인과 경제 전체에 가장 중요한 자원이다. 경제학자들이 전통적으로 생산의 요소로 꼽는 땅, 노동, 자본이 사라지지는 않았지만 부차적인 것으로 전락했다. <중략> 동시에 전문지식은 그 자체만으로는 아무것도 생산하지 못한다. 전문지식은 과업에 접목됐을 때만 무언가를 생산할 수 있다. 이것이 바로 지식사회가 조직들의 사회Society of Organizations가 된 이유다.

그리고 지식사회로 들어가면서 새로운 양상으로 자리 잡은 조직들의 사회가 갖는 본연의 긴장과 갈등을 예언하듯 구체적으로 제시합니다. 이글이 1992년 9-10월호에 실린 것이니까 예언이라는 말이 틀리지 않은 듯합니다.

새로운 세상에 대해 모든 사항을 세세하게 예측하려 드는 것은 위험하다. <중략> 조직들의 사회가 직면한 가장 중요한 긴장과 문제를 이미 알고 있다. 안정에 대한 공동체의 니즈와 불안정에 대한 조직의 니즈사이에서 발생하는 긴장, 개인과 조직의 관계와 서로에 대한 책임, 자율성에 대한 조직의 니즈와 공동선에 대한 사회의 관심 사이에서 발생하는 긴장, 조직의 사회적 책임에 대해 높아지는 요구, 전문지식을 가진 전문가와 팀으로서의 성과 사이에 존재하는 긴장 같은 것들 말이다. 이 모든 것은 향후에, 특히 선진국에서 가장 중요한 걱정거리가 될 것이다.

의도된 불안정

역설스러운 표현인 '의도된 불안정'은 조직의 정체성을 나타내는 표현입니다.

사회, 공동체, 가족은 모두 보수적인 집단이다. 안정을 유지하고 변화를 막거나 적어도 늦추려고 한다. 현대의 조직은 불안정을 일으킨다. 이들은 혁신을 위해 조직된다. 오스트리아 출신의 미국 경제학자 조지프 슘페터가 말한 '창조적 파괴'말이다. 또한 조직은 이미 정립되고 관례화되고 친숙하고 편안한 모든 것을 체계적으로 폐기하기 위해 만들어진다.

예를 들어 <제로 투 원>에서 피터 틸이 역설한 <경쟁하지 말고, 독점을 창조하라> 같은 발상은 혁신을 함에 있어서 안정의 여지를 남기지 말라는 뜻으로도 읽을 수 있습니다. 또한, 다음 문단 역시 피터 틸이 <반드시 해야 할 존속 가능성에 대한 질문>에 담고 있는 주장과 일맥상통합니다.

간단히 말해 조직은 지속적인 변화를 위해 만들어져야 한다. 조직의 기능은 지식을 업무와 도구, 제품, 프로세스는 물론이고 업무의 설계 혹은 지식 자체에 접목하는 것이다. 빠른 변화가 지식의 자체적 본성이며 따라서 오늘 확실한 것이 내일은 언제나 불확실한 것이 된다.

그렇습니다. 빠른 변화가 지식 자체의 본성이란 점이 불확실성을 초래합니다. 기술 자체로 다른 영역의 큰 변화의 파고가 아니라면 천천히, 드물게 변한다고 합니다.

조직들의 사회에서는 어떤 지식을 가진 누구든 4~5년에 한 번씩은 새로운 지식을 배워야 한다. 그렇지 않으면 금방 시대에 뒤떨어지게 된다. 이것이 중요한 이유는 지식에 가장 커다란 영향을 미치는 것은 대체로 그 지식 영역 밖에서 나타나기 때문이다.

해당 지식 영역 밖에서 나타나는 변화가 결국 지식을 갱신하도록 강요한다고 할 수 있습니다.

과학이나 기술만이 새로운 지식을 창조하고 오래된 지식을 쓸모없게 만드는 것은 아니다. 사회적 혁신도 과학적 혁신 못지않게 중요하고 때로는 더 중요하다.

경영자의 과제

지식의 역동성으로 인해 경영자에게는 반드시 해결해야 할 긴급한 과제가 생긴다. 모든 조직이 그 안에 변화 관리를 구조화해야 한다는 것이다.

변화 관리를 구조화한다는 말은 이론적으로 동의하지 않을 수 없으나 실제적으로 가능하려면 오너를 포함한 경영자들의 비전 공유가 확실해야 한다는 생각이 듭니다. 그리고 관리자들은 몇 년마다 다음과 같은 질문을 던져야 한다고 말합니다.

"이미 하고 있지 않았다면 지금 알고 있는 것들을 다 아는 상태에서도 이 분야에 새로 진입했을까?" 그 대답이 '아니요'라면 또 이렇게 질문해야 한다. "그렇다면 지금 우리는 무엇을 할 것인가?" 이때 조직은 "다른 것을 연구해 보자"라고 대답해서는 안 되고 반드시 무엇인가를 실행해야만 한다. 사실 조직은 성공적인 제품이나 정책, 혹은 관행의 수명을 연장시키기보다 점점 더 폐기할 계획을 세워야 한다.

불안정을 초래한다는 말이 아주 잘 와닿는 냉철한 질문들입니다. 그리고, "릴리즈 우선"이 비단 소프트웨어 관련 업종에만 해당하는 것이 아니라는 점도 배웁니다.

반면 새로운 것을 창출하는 일에는 모든 조직이 전력을 다해야 한다.

구체적인 방법으로 다음 세 가지를 체계적으로 실천하라고 합니다.

조직이 하는 모든 것을 지속적으로 개선해야 한다. <중략> 2~3년에 한 번씩 완전히 새로운 제품이나 서비스로 바꾸는 데 있다.

모든 조직이 지식을 탐구하는 방법을 배워야 한다.

모든 조직은 혁신을 배워야 한다.

위임과 분권의 바탕에 '지식의 힘' 있다는 사실은 드러커의 기사를 읽기 전에는 몰랐던 내용입니다.

변화를 조직하기 위해서는 높은 수준의 분권화가 필요하다. 조직의 구조가 빠른 결정을 내리는 데 적합해야 하기 때문이다. 그런 의사 결정은 성과, 시장, 기술, 사회, 환경, 인구, 지식 측면의 많은 변화와 긴밀하게 연계 돼 있어야 한다. 이런 변화를 발견하고 활용하는 데서 혁신의 기회를 발견할 수 있다. 이 모든 것이 자본주의 이후의 사회에서 조직이 지속적으로 공동체를 흔들고 혼란스럽게 하며 불안정하게 만들 것임을 시사한다.

한편, 다음 문장을 보니 과거에 함께 했던 기성 조직의 디지털 전환(Digital Transformation) 경험이 떠오릅니다.