담대한 변화를 만드는 스토리텔링의 힘(中)
경영자를 위한 HBR Curation
이전 글에 이어서 HBR 11-12월호 기사 <담대한 변화를 끌어내는 스토리텔링>를 읽고 쓰는 지식 기록입니다.
과거를 존중한다
두 번째 단계는 과거 존중하기입니다.
새로운 미래를 위한 다음 단계는 언뜻 역행적으로 들리지만, 과거로 다시 돌아가 보는 일이다.
저자들은 이 단계를 다시 둘로 나눕니다.
좋았던 과거의 순간을 찾아 인정한다
그다지 좋지 않았던 과거를 생각해 보자
과거의 시행착오가 있어서인지 매우 공감하는 구절입니다.
바꾸고 싶은 일들에 너무 집중하다 보면 바뀌지 않았으면 하는 일들은 무엇인지 이야기하는 것을 잊어버리기 십상이다. 모두 내 아이디어에 동의하길 원한다면 조직의 좋은 점에서부터 시작해 우리 조직을 진정으로 이해하고 있음을 보여줘야 한다.
변화를 너무나 내세우면 듣는 이가 보기에는 주객이 전도된 느낌이나 소외감을 느낄 수도 있다는 생각이 듭니다. 조직의 과거를 긍정해야 조직이 우리로 하나가 될 수 있겠죠. 거기서부터 공감을 얻어야 변화의 필요성을 받아들일 준비가 될 수 있다는 생각이 듭니다.
저항하는 세력을 포용하기
변화를 추구하다 혹여나 잃을 것이 있을까 깊이 우려하는 이들을 설득하고자 한다면 우리 회사의 가장 좋은 점은 반드시 지킬 것이라고 분명히 못 박아 두자.
앞선 문구가 보편적 현상에 대응하는 행동이라면, 다음 문장은 전략적 행동 방안이라 할 수 있습니다.
변화에 저항하는 사람을 최소 한 명 이상 개혁을 추진하는 내내 가까이 두고 그의 걱정을 직접 확인하자. 그렇게 하면 존중과 책임감을 갖고 이들을 대할 수 있다.
다음 사례는 전형적인 성공 사례로 보입니다.
지난 2017년 다라 코스로샤히는 우버의 새 CEO로 부임한 뒤 첫 번째 전사 미팅을 열었다. 아마 그동안 우버가 얼마나 헛발질을 했고 자신이 어떻게 회사를 구할 수 있는지 말하고 싶은 마음이 굴뚝같을 수 있다. 하지만 그러지 않았다. 대신 "우버를 시장 강자로 만들었던 그 경쟁력을 유지할 것"이라고 말해 우레와 같은 박수를 받았다.
굉장히 실천하기 어려운 일이란 생각이 듭니다. 하지만, <어떻게 원하는 것을 얻는가>에서는 이와 같은 소통 방식을 '협상론적 세계관'으로 소개하며 상세하게 방법을 설명하고 있어 참고할 수 있습니다.
그다지 좋지 않았던 과거를 생각해 보자
과거 존중의 다음 단계입니다.
이해관계자들이 이제 우리 회사를 더는 믿지 않는다면 그 신뢰를 되찾고 앞으로 나아갈 권리도 확보할 필요가 있다.
다시 우버의 예를 듭니다.
회사의 강점은 유지하는 한편 조직문화를 바꾸겠다는 약속도 함께했다. 이니셔티브에 직원들이 마음과 머리로 모두 공감했으면 한다면 우리 회사의 역사를 긍정적이면서 정직한 시선으로 직시할 필요가 있다. 긍정은 더 나은 내일이 가능하다는 믿음을 드러내는 것이다. 정직은 잘못된 일에 대해 전적인 책임을 지고 이로 인한 인적 비용을 인지하는 것을 의미한다.
페친 님을 통해 배운 긍정(肯定)의 의미가 떠오릅니다. [1]
그리고 긍정의 의미에 바탕을 두고 쓴 <나의 바운더리를 튼튼하게 하는 이분법>도 떠오릅니다. 개인을 대상으로 쓴 글이지만, 조직에도 그대로 적용할 수 있습니다. 긍정을 통해 심리적 바운더리를 튼튼하게 구축해야 불안에 대처할 수 있다고 믿습니다.
변화를 위한 사명은 명확하고 설득력이 있어야 한다
세 번째 단계는 변화와 관련한 사명을 명확하게 밝히기입니다.
이해관계자들의 마음을 어느 정도 열었으니 이제는 왜 다른 미래를 그리는지에 대한 합리적인 근거를 제시해야 할 때다. 먼저 계획을 '왜' 추진하는지 고민하자.
'왜'를 묻는 과정은 내가 풀려는 문제가 무엇인지 분명히 하는 효과적인 과정입니다. 그리고 다음 표현은 특별히 눈에 띕니다.
'모든 것은 중도에서 보면 실패처럼 보인다everything looks like a failure in the middle'는 하버드경영대학원 로자베스 모스 캔터 교수가 제시한 캔터의 법칙Kanter's Law은 직면할 수 있는 도전 중 하나다. 중간에 포기하지 않고 끝까지 밀어붙여야 하는 이유를 사람들에게 충분히 제시할 필요가 있다.
예시로 2010년 도미노 신임 CEO 패트릭 도일이 직면한 상황을 설명합니다.
조직 곳곳에 침투한 불안을 몰아내야 한다고 판단했다. <중략> 대담한 결단은 변화가 얼마나 절실한지를 명백하게 보여줬고 덕분에 도미노는 빠르게 변화하고 혁신을 이뤘다. <중략> 현 CEO인 레셀 와이너는 인터뷰에서 "우리 피자에 대한 평가를 언급한 것은 다리를 불태우는 일이었죠"라며 <중략> 일이 잘 안 풀리더라도 퇴로가 없었습니다. 돌아갈 수 없었죠."라고 말했다.
앞으로 나아갈 방향을 엄밀하고 긍정적으로 설명한다
마지막 단계입니다. 마침 우리 회사에도 그대로 적용된다는 생각이 들어서 실천에 옮길 생각입니다.
어떤 이유로 이 길을 선택했는가? 이 길을 통과할 수 있다고 얼마나 자신하는가? 이 질문에 대해 설명할 때 엄밀함rigor과 긍정optimism 두 가지를 빼놓아서는 안 된다. 엄밀함은 데이터로 보여줄 수 있다.
그리고, 굉장히 중요한 데이터 리터러시 팁을 말합니다.
스토리텔링에서 데이터란 적을수록 강력하다.
저자들은 아마존의 6 페이저를 '긍정주의' 예시로 소개합니다.
아이디어를 6페이지 내러티브 메모에 정리해 보고하는 아마존의 제프 베이조스 방식은 익히 알려져 있다. <중략> 해당 메모를 가상의 보도자료와 짝지어 보도록 한다는 이야기도 있다.
긍정주의란 표현은 처음 듣는데 매력적이라고 생각이 되기도 합니다.
긍정은 강력한 전염성을 가진 감정으로 가장 효과적인 수단이 될 수 있다. <중략> 앞으로 나아갈 길을 엄밀하고 긍정적으로 설명하자.
주석
[1] 긍정(肯定)과 직면(直面)을 거의 유사한 의미로 교차해서 써 온 듯합니다. 직면에 대해서는 <외면(外面)하기와 직면(直面)하기>에서 생각을 글로 썼습니다.
지난 경영자를 위한 HBR Curation 연재
10. 좋은 후원자가 되는 법 활용
12. 전략과 원칙의 의미와 활용
14. 현명한 업무 설계를 돕기
15. 비허가형 기업 만들어가기
17. 위대한 리더는 무엇이 다른가
18. 가격 책정 패러다임을 확장하라
19. 세계 최대 규모의 완전 원격근무 기업 CEO에게 배우기
20. 분노의 시대에 경영하기
21. 자동화는 생산성보다 유연성에 초점을 맞춰야 한다
22. 진격을 위한 비허가형 기업
23. 좋은 직업이란 무엇인가?
24. 인간의 얼굴을 한 AI
28. 직장에서의 뉴로테크
31. 좋은 일자리 만들기의 장애물
33. 혁신이 파괴적일 필요는 없다
40. 따를 만한 리더가 되는 법
45. 인지적 재구성과 행동 활성화를 통한 정신건강 회복
48. 대뇌 피질이 편도체를 이길 수 있도록 말을 잘 전달하기
49. 이제 우리는 모두 프로그래머다
53. 지식 근로자의 생산성을 어떻게 끌어올릴 것인가(上)
54. 지식 근로자의 생산성을 어떻게 끌어올릴 것인가(中)
